体育界的强队、名教练会吸引和聚集越来越多的强手， “越胜越能强”；教育界的培养出高质量人才、研究出高水平成果的名校、名教授会吸引和聚集越来越多的精英， “越高越能强”，个人德行的高远、人品的出众、见识的深邃会吸引和聚集越来越多的敬仰者、信服者、追随者，“越优越能强”；菜肴点心的正宗风味、精美烹饪、公道价格会吸引和聚集越来越多的顾客、回头客、海外客， “越佳越能强”。
给老板的启示：孙子“胜敌而益强”的思想，引申到现代商战，“越赚越能赚”。
甲公司无论规模大小，如能效益好有赚头，就有实力对内部员工实施奖励，内部士气高，经营创新高，不是使自己更加强大了吗？由于甲公司经营有方，效益好有赚头，实力不断强大，于是就有能力兼并弱小的乙、丙等公司，外掊的人员、资源为我所用我不是更加强大了吗？如此良性循环，当然“越赚越能赚”了。
因粮于敌
孙子曰：
兵贵胜，不贵久。善战者，役不再籍，粮不三载。因粮于敌。胜敌而益强。《作战篇》
从战争经济学的角度来看，“因粮于敌”的谋略实际上就是一种取之于敌，“以战养战”，减轻己方人力、物力、财力消耗，保证部队给养的一种低消耗谋略。这一谋略流传至今，泽被深远，无数经典战役都有这一策略的使用。《草庐经略》卷三《粮饷》也说：“久守则须屯田，进击则谨粮道，深入则必因粮于敌。”《百战奇法？饥战》又说：“凡兴兵征讨，深入敌地，多粮乏阙，必须分兵抄掠，据其仓廪，夺其蓄积，以继军饷，则胜。”******提出的十大军事原则中也提到这一点，“以俘获敌人的全部武器和大部分人员，补充自己。我军人力物力的来源，主要在前线”。
给老板的启示：总成本领先战略。
在经济领域中特别是在市场经济条件下，“因粮于敌”、“以战养战”这种低消耗战争原则体现为总成本领先战略。它是指企业在某一竞争领域中，始终以低于竞争对手的成本而取得行业领先的地位。它与兵战中低消耗战略相似，商战中的总成本领先战略可以使企业在高于诸竞争对手的对抗中取得有利的市场地位。无论兵战还是商战，低消耗战略的实质都是为了以最低的消耗实现最大的效益，以稳定自身地位。
当然孙子兵法中关于低消耗战略的论述颇多，比如“胜于易胜”，意在选择合适的竞争点，以求“兵不顿而利可全”。商战中则体现为在竞争对手势力较弱尤其是势力空虚的产品、市场领域内进行竞争。比如“庙算定计”、“未战先胜”乃是制定和实施低消耗战略的前提和保证，商战中就表现为企业内部明确的目标成本管理。这里我们集中讲“因粮于敌”。
“因粮于敌”，保障供应。它从兵战中需要与补给的角度，体现了达成低消耗战略的一条重要途径。“兵马未动，粮草先行”，任何战争的对抗，其实都是双方经济实力的较量，战争的最终目的大多是扩展经济实力。在现代商战中，“因粮于敌”主要表现在企业的就地取材、就地生产以及就地销售等方面。企业是实现将资源转化成产品和劳务的投入产出系统。这一系统包括资源的获取与投入、资源的转化及产品或劳务的产出和销售等三个重要环节。而这三个环节的营运成本与企业地理位置的选择和控制有着密切的因果关系。就地取材、就地生产和就地销售，可以使竞争中的企业取得明显的成本优势，克服高运输成本、高库存成本，可以使企业在销售中能够以较低的价格参与市场的竞争，从而增强企业对市场的敏感度以及消除企业不稳定的销售波动。
我国的外资企业和中外合资企业大多采用了“以战养战”的策略，他们利用我国的厂房、劳工和市场，同时加强管理，注重质量，从而获取相应的经济利益，这也是孙子“因粮于敌”战略的一个具体运用。
“因粮于敌”的前提是要有一个好的谋略，商战中想要利用竞争对手的资源和市场，也需要有明确的目标和先进的管理方式与水平。
做人须“将心比心”，打仗要知己知彼，有备而去就不会无功而返。若对敌情懵然无知，无异于自投罗网。这一“知彼”在现代企业竞争中，凸显为“情报”的作用。
孙子主张在战争中要实行“取用于国，因粮于敌”。以战养战，是为了保证降低耗费，达到“胜敌而益强”的目的。
“因粮于敌”是各大跨国企业进入并抢占中国市场的惯用伎俩，随着改革的深入和对外开放的扩大，大批外商看准中国这个具有十多亿人口亟待发展的巨大市场，为了各自的利益和目的，他们打着投资、合作的旗号，大举进入我国。国内市场逐步国际化，国产名牌在没有硝烟的商战中，在以“品牌竞争”为热点的市场竞争中，正面临着日益严峻的挑战。
对外开放之初，美国的可口可乐公司捷足先登，在刚开始进入中国市场时，首先往许多新闻媒体和各大单位免费赠送饮料，培养人们对它的口感的习惯。然后，它以赠送自动灌装线的方式开始了可口可乐及雪碧等系列产品在我国14个城市的生产，并且在每个省都建立了自己的经销网络。紧接着，可口可乐的老对手美国百事可乐公司在我国多个城市也建立了自己的灌装厂。到1994年，美国的可口可乐和百事可乐在我国的年产量之和已达1123吨，占我国饮料市场的18.5%，占碳酸型饮料市场的37%，，目前仍在建设的几个灌装厂投产后，所占市场份额还将进一步提高，这给我国饮料生产企业带来巨大压力，国内企业步履艰难，苦不堪言。
可口可乐是早在第二次世界大战以前就已问世的一种味美价适的软饮料。当时的第二任可口可乐公司董事长伍德鲁夫提出了一个宏伟的目标：“让全世界的人都能喝上可口可乐。”
全世界的人都喝？美国能生产出那么多吗？再者，人家愿不愿意喝还是个未知数呢。
伍德鲁夫不愧是个精明的实干家。“要让全世界的人都喝”，首先就得“让全世界的人都知道”——时逢二次大战，美国几乎出兵世界各地，于是，伍德鲁夫让美国士兵带上国产的可口可乐奔赴世界各地。没用多久，全世界就知道了可口可乐的“大名”。
但是，要满足“全世界”的需要，美国本国能生产出多少？即使能生产出来，运费也付不起呀！
伍德鲁夫的对策是：实行“当地主义”。
伍德鲁夫在“当地”设工厂，在“当地”招募工人，在“当地”筹措资金。换句话说，除了可口可乐的秘密配方外，所有制造可口可乐的机器、厂房、人员以及销售都由“当地”人来充任，可口可乐总公司只派一名全权代表主持有关工作。
据统计，二战25年以来，可口可乐公司只提供了全世界产品总量原料0.31％，仅此一项，每年就获得利润1.5亿美元。
虽然，“全世界的人”还未能“都喝上可口可乐”，但可口可乐确实已打开了“全世界”的市场。正是《孙子兵法》中“取用于国，因粮于敌”的精髓。
因牌于敌
孙子曰：
取用于国，因粮于敌。《作战篇》
以战养战，是为了保证降低耗费，达到“胜敌而益强”的目的。
给老板的启示：借力使力，借船出海。
“因牌于敌”是各大跨国家进入并抢占中国市场的惯用伎俩，随着改革的深入和对外开放的扩大，大批外商看准中国这个具有十多亿人口亟待发展的巨大市场，为了各自的利益和目的，他们打着投资、合作的旗号，大举进入我国。国内市场逐步国际化，国产名牌在没有硝烟的商战中，在以“品牌竞争”为热点的市场竞争中，正面临着日益严峻的挑战。
1996年11月，在景色迷人的日本太平洋海岸上神都的天照大神之家，举行的一次大家熟知的公司仪式，拉开了丰田公司进军海外市场的序幕。和每年秋季一样，公司里的几位高层经理带着他们最新的内销车型，从公司总部来到这处坐落在松树林立的伊势神宫白色的石头庭院里。然而，在这个开始于20世纪80年代中期一般只带来五六辆新车型的这种仪式上，这一次却在这个拥有2000年历史的神社面前停有Ipsum和Noah微型面包车、Mark 11小轿车，还有针对美国市场设计的豪华凌志ES300的日本款式Windom车，以及7辆其他全新设计的车型。丰田汽车公司的一位工作人员曾微笑回忆说：“我们都无法在院子里找到足够的地方把所有的车停下来。”
这场征战的花费是极其巨大的，他们的目标是，到2000年丰田汽车公司将耗资135亿美元用于全球扩张。然后，奥田还将用200亿美元追加资金推动此活动。他刚刚强行让丰田公司进行了新的节省计划，以支持这一宏伟的战略计划，而且疲软的日元还可以支持出口。在他的精心筹划之下，他将会在汽车行业中建立第一个真正遍及全球的公司，能利用其广泛的制造能力为不同地区的市场生产汽车。亚洲、北美和欧洲的制造中心将依赖当地的供应商和设计班子，以便根据当地对款式的需求设计汽车。丰田汽车公司将不仅能够更加迅速地紧跟消费需求趋势并绕开地区性的贸易壁垒，而且在日元坚挺时，公司还将能依赖其使用与以美元计价而更加便宜的零部件和原材料网络，并在日元日趋疲软时增加本国的出口。
然而，在和底特律争夺市场份额，并在全球获得更多的市场份额的努力中，奥田从来没有动摇过。他不会满足于其大约占9.5%的世界市场份额的现状，这一份额低于通用汽车公司的17%和福特汽车公司的13%。加利福尼亚州绍森欧克斯的一家咨询公司Nextrend的常务董事克里斯托弗？希德格林估计说：“奥田的目标是，在下一个10年中期前让丰田汽车公司占有世界汽车市场份额的10％～15％。”这种车有望在年底以前击败雪佛兰Cavalier、福特汽车公司的Taurus以及本田汽车公司的雅格而荣登畅销车之首。
有一些外商专门选择我国的名牌企业作为合作伙伴，通过商标转让买断我国名牌，随后弃之不用。他们之所以这样做，是想借用我国高知名度商标的信誉和企业的生产能力以及销售渠道，为外方的产品在中国争夺地盘。外方通过这样的合资，既可消灭强有力的竞争对手，又能轻而易举地获得原品牌千辛万苦开拓的市场和现成的销售网络。外国品牌如此不断地蚕食我国名牌市场，久而久之国产名牌即会被一个一个挤出市场。外商运用此计，可谓事半功倍、即准又狠，算计到家了。
在2000年上海牙膏厂与联合利华合资之初，“美加净”牙膏在中国可以说是家喻户晓的，其年销量6000万支。
当它被折价1200万元投入合资企业后，立刻被打入“冷宫”，代之而起的是“露美庄臣”，联合利华反客为主，一心一意地做自己的品牌。
从2003年开始，联合利华停止了“美加净”的广告宣传，而与此同时联合利华品牌在“洁诺”的广告投入上却不遗余力。不知不觉中“美加净”销声匿迹了，而联合利华的“露美庄臣”、“洁诺”则轻松地占领了中国这个十多亿人口的大市场。
后来厂方悟出了道理，又买回了“美加净”品牌，代价是3个亿的人民币。而此时，“美加净”牙膏的年销量却却从以前的6000万支降到了区区的2000万支，市场地位急剧下降，虽说是“花钱买教训”，但这个教训的代价实在是太大了。
20世纪90年代初，广州肥皂厂的“洁花”牌产品曾风靡全国，1998年与美国P&G（宝洁）公司合资时，中方把“洁花”品牌作价500万元投入合资公司，但合资公司将“洁花”品牌打入冷宫，竭力推销P&G公司品牌“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等，现在大家每天都能从广告上看见“P&G优质产品”，通过上亿元的大量广告宣传，使外国品牌走进千家万户，而原先家喻户晓的“洁花”却渐被淡忘。
德国博世和神州合资后亦是以此招雪藏“神州”。这样做的结果是：外商的牌子日益显赫，而中国自己的名牌渐渐为国人淡忘。
借鸡生蛋
孙子曰：
善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。《作战篇》
善于用兵打仗的人，兵员不再次征集，粮秣不多次运送，武器装备从国内取用，粮食饲料在敌国补充，这样，军队的粮草供给就充足了。
给老板的启示：善于融资。
汇丰是香港第一大银行，又是以香港为基地的庞大的国际性金融集团。1992年，收购了英国米特兰银行的汇丰集团，其资产总值达21000亿港元，跻身全球10大银行之列。1992年底在港发行股票总市值为1399亿港元，占香港全部上市公司总市值的10.5％。该年度，集团总盈利为129亿港元．汇丰的声誉，还不仅仅限于其强大的资金实力，它在香港充当了准中央银行的角色，拥有港府特许的发钞权。在数次银行挤提危机中，汇丰不但未受波及，还扮演了“救市”的“白衣骑士”。
一个多世纪来，经汇丰扶植而成殷商巨富的人，不计其数。60年代起，刚入航运界不久的包玉刚，靠汇丰银行提供的无限额贷款，而成为著称于世的一代船王；现在，李嘉诚取得汇丰银行的信任，建立了合作关系，未来极有可能在汇丰的鼎力资助下，成为香港地王。
这样一个财神爷成了李嘉诚的合作伙伴，1978年，李嘉诚的事业再攀高峰，与汇丰银行联手合作，重建了位于中区黄金地段的华人行。
李嘉诚与汇丰合作发展旧华人行地盘，商业界莫不惊奇李嘉诚“高超的外交手腕”。其实，熟悉李嘉诚的人都知道，言行较为拘谨的李嘉诚，绝不像一位谈锋犀利、能言善道的外交家．他像一位从书斋里走出来的中年学者，亦不像那种巧舌如簧、精明善变的商场老手。
李嘉诚靠的是一贯奉行的诚实，以及多年建立的信誉，尤其是地铁车站上盖发展权一役，使他名声大振，信誉猛增。所有这些，便是他与汇丰合作的基础。
长实与汇丰，都是本工程的开发商，故而沈弼不便“自我吹嘘”。他对港民和新华人行的赞誉，也就是对李嘉诚的赞誉。
先于正式启用的3月23日长江集团总部迁入皇后大道中29号新华人行大厦。长江正式立足大银行、大公司林立的中环，地位更上一层楼。
新华人行被人们视为长江的招牌大厦。
李嘉诚与汇丰合作的良好开端发展为未来的“蜜月”。
汇丰力助长实收购英资洋行，并于1985年邀请李嘉诚担任汇丰的非执行董事。
应该说，李嘉诚能有后来的辉煌，汇丰银行功不可没。
践墨随敌
孙子曰：
践墨随敌。《九地篇》
践墨随敌：根据敌情的变化制定战略。
给老板的启示：企业战略策略要随着形势的变化而变化。