——名牌中的对称结构
名牌是一个以知名度为主导、以资信度为核心、以美誉度为归宿的对称结构。知名度凝缩了资信度与美誉度。撇开知名度、资信度、美誉度的对称结构，仅仅从知名度看名牌，是名牌战略中的短视行为。
品牌有借牌与树牌，质量有绝对质量与相对质量。只有用创新保证质量，翅膀才能硬起来。名牌不是“名”牌，信誉才是资本。名牌必须配套，才有边际效益。良心能值多少钱，不要只看眼前。
名牌战略集中体现了人的主体性，企业经营管理中以主体为中心同客体的统一和对称。
质量与质量的对称
产品的质量源于人的素质，如果人的素质不过关，不可能生产出好的质量的产品。同时，生产产品的上一道工序和下一道工序之间，其质量也是对称的。一个环节质量不过关会影响到其他环节的质量。
品牌本身也有质量，品牌的质量由产品的质量决定。
质量是维护品牌生命的重要保证。市场上不少品牌由于质量不稳定，最后销声匿迹。品质与品牌共存，二者是对称的。
品质通过技术保证，技术开发也只有通过品牌才能转为规模经营。
质量与人的对称
人的素质决定产品的质量，人的素质同产品的质量是对称的。
以人为中心和以质量为中心，二者是统一的。只有以人为中心，才能保证质量。只有以质量为中心，才能满足顾客的需求。顾客和员工都是人，所以说管理的起点和终点都是人。
神龙公司1992年成立之初，就实现以人为中心与以质量为中心二者的统一。
在神龙轿车建设项目一期工程刚刚起步之时，他们就同步引进了法国雪铁龙公司质量管理和质量保证的技术和方法，并融合东风汽车公司20年全面质量管理的经验，严格按照国际通行的汽车行业质量管理体系标准，建立了完整的运行有效和的质量管理体系和规范的管理程序。他们先后编制了53份公司级质量体系程序文件，358份部门级质量体系文件，建立了639种质量记录。注重在硬件高起点，软件高标准上推进全面质量管理，强化全面质量控制。
公司先后投资3亿法郎和1.2亿元人民币，在零部件、整车生产流程的各环节上，配备了手段齐全、自动高效的试验和检验设备1500余台（套），其中配置了精密计量标准器具200余台（套），能对全部检测设备进行周期检定与校准；从国外引进先进的理化检验与非金属试验设备300余台（套），能对原材料及零部件进行全面的材质鉴定；建设了长达2000多米的模拟各种路面的循环新车试验跑道。这些项目的建设，可以保证神龙公司将生产的全过程和出产的每台新车置于严格的质量控制之中。
他们在生产工艺控制过程中，建立了56份质量监控计划，809个质量监控点；推行以自检、自控和三级检验为基础的质量监控方式；实施工序鉴定、工序审核、产品审核；机加、冲压、焊装、涂装、总装五大工艺均实施了法国雪铁龙公司目前使用的“质量扣分法”，整车质量达到法国雪铁龙公司同类车型20世纪90年代中期的水平。在外协件质量控制中，建立供应商质量保证体系，对供应商进行质量能力评估、工艺过程鉴定、产品鉴定和验审、试装、业绩评定等24项质量保证步骤；在新项目开发阶段，实施前期质量目标策划与确认的预防措施。科学而严格的质量管理，打造了神龙富康精品轿车。1997年1月，富康轿车被公安部列入首批车辆安全检测国家免检产品。1998年7月，80%国产化验收试验结果表明，神龙富康轿车的基本性能完全符合原技术指标要求，其平均首次故障里程为12562公里，平均故障间隔里程为24302公里，提前达到了国家《汽车工业“九五”质量发展规划》规定的可靠性目标，在国内同类车型中处于领先水平。
质量和人是对称的，产品的质量首先是人的质量。人的质量首先是生产者的质量。
海尔品牌市场竞争力的两大基础“OEC管理法”，就是全面地对每人每天做的每一件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”，今天的工作必须完成；今天完成的工作必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔在质量管理中把所有的目标分解到每个人身上，每个人、每个月、每天都有新的提高。他们每一个员工都人手一张“三E卡”，就是每天、每件事、每个人、每个人干完了今天的工作后必须填写这张卡片，每个月的工资跟这张卡片直接挂钩。这张卡把整个的工作、大目标分解到每个人身上。比如，冰箱生产共有156道工序，545个责任区，它们都落实到每个人头上，从而使得整个质量能够保证是优质。其中最关键的是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
产品生产过程中，上一个程序的质量问题未解决，不得转入下一个程序。发现产品质量问题，宁肯停产整顿或全部返工，决不能自欺欺人。质量与程序是对称的。
管理职责分明，建立公司、生产厂和生产线三级质量管理体系，分别对进厂元器件、生产流程中成品质量进行监控，进出厂产品必须通过多道电脑质检关卡，质量处在经营责任制考核中具有一票否决权。
建立公司对厂外配套厂家产品质保体系，关键元器件由公司派人驻厂监造，对配套厂家产品质量进行监督。
海尔付出的努力终于得到回报。1988年，海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。1989年，当冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10%的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求。所以，在产品畅销的时候，海尔没有盲目扩大产量，而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模。具体来说，就是把生产规模的扩大与职工素质的提高联系在一起。在刚生产冰箱时，由于职工素质太差，海尔的生产规模很小，每年只能生产1万台，以后逐渐增加到3万台、5万台。尽管当时市场对电冰箱的需求量很大，但他们宁可牺牲利润，也要保证质量。海尔现在控制数量，并不是由于职工的素质问题，而是采取市场细分化原则，海尔每年生产200万台冰箱，这个总数并不小，但平均到每个规格品种，就只有5万台左右，所以有些品种形成供不应求的局面。
顾客的满意是无止境的，质量的改进也是无止境的，顾客的满意和质量的改进二者相互促进，对称发展。
服务不只在终端
严格意义上，产品包括服务。所谓的售后服务，属于产品价值实现的一个必要的过程，售后服务，从约定的法律意义上，仍然属于销售过程的一个环节。所以服务不只在产品销售的终端，而在于产品使用的整个过程中。只有在使用的价值才有价值。实用价值与价值是对称的。
服务与质量的对称
服务是产品的一个环节，服务的质量本身就是产品质量的一个环节。服务与质量、服务质量与产品质量是对称的。
长虹彩电的批次合格率已经达到100%，商业开箱合格率达到99.5%以上，早期返修率降到0.2%以下，逼近或达到世界著名彩电厂家的水平。但是，由于长虹集团的产销量很大，即使是零点一个百分点，也会给成千上万的消费者带来麻烦和损失，因此，符合国家标准不一定符合消费者的标准。在实际工作中，长虹集团要求精益求精，做到两个“百分之百”，即以百分之百的工作质量保证产品质量，以百分之百的售后服务质量补救和挽回万分之一的损失。1994年，长虹集团作了争创世界名牌的战略部署：从当时到20世纪末，长虹产品的生产规模、主要技术指标和质量水平达到世界名牌企业水准，使长虹产品成为叫得响的世界名牌。质量工作是发展规模经营和创名牌的基础，是企业的第一生命。长虹公司始终坚持把全面质量管理作为企业管理的中心环节，并由公司总经理兼任质量部长。为贯彻执行“质量第一、用户至上”的长虹宗旨。公司不满足国家优质产品标准，提出以“用户标准”作为企业最高标准，以市场需求的标准组织采购、生产和控制出厂质量，把质量验收标准提高一至两个档次。一台电视机要经过91个质量控制过程，以至有的用户购回的电视机经过烈火焚烧、洪水淹没，加以清洗而不更换零部件，仍能放映如初。公司又朝着质量“双零”目标努力，力争早日实现彩电的商业开箱不合格率为零，早期返修率为零。
服务本身是质量的一个环节，没有离开好的服务的质量。
只有以“麻烦自己，方便用户”为经营理念的营销服务细则，推进实施售前、售时、售后服务的全过程用户满意服务举措，才能使网络体系不断完善健全、服务质量和水平不断提高。
产品的质量也包括人的质量，人的质量也包括消费者的质量，即消费者满意的质量。
产品质量和售后服务构成了海尔品牌市场竞争力的两大基础。随着家电业市场竞争的日益激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，而这时海尔却把重点转向服务。在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生了，服务就成了一个非常重要的因素。他们不仅强调售后服务，还强调售前、售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务，一般企业强调的仅仅是产品的维修。他们认为服务不仅仅是维修、安装、答疑等，还是了解消费者的意见、需求，以便掌握产品再开发、再改进的重要途径。用户的难题就是他们的课题，根据这一理念，海尔开发了“小小神童”洗衣机、“画王子”冰箱、“大地瓜”洗衣机等能够满足用户潜在需求的新产品，从而创造了崭新的市场。
名牌效应与竞争力
名牌效应就是名牌的凝聚效应，可以凝聚产品的质量和顾客的印象；就是名牌的升华效应，使顾客见名生情，从而产生顾客的忠诚度；就是名牌的扩散效益，使顾客对名牌的喜好，从一种产品移植到另外一种产品。名牌效应与竞争力是对称的。
规模经营与品牌经营相对称
品牌一旦上升到名牌，那么就升华为一种资产，其价值可能超过了实物资产。品牌的价值与企业的价值成正比，二者是对称的。
品牌延伸是名牌的功能。名牌本身具有边际效应，规模效益。名牌经营可以成为规模经营的龙头。名牌的层次与经营的规模成正比，二者是对称的。
目前我国的好多企业都试图建立世界性的品牌，除了海尔具有这样较好的发展势头外，严格地说中国至今还没有自己的世界品牌。但是我们的企业大可不必丧失信心，因为万宝路征服世界用了35年，麦当劳用了22年。而我们的一些企业具有较好的发展势头也不过十几年的时间。
迄今为止，没有人对品牌在地域范围内的扩展所产生的经营效益产生怀疑，一个不言自明的事实是，品牌在地域范围内的扩大对实现规模经营、降低平均成本以及在当地市场上保持竞争优势都具有决定性的意义。
我国的“乐百氏”品牌和“健力宝”品牌决不是全球性的品牌，我们一些能够大规模出口的商品，如服装、玩具等在世界市场上占有一席之地，但它们也不能算是全球性品牌，它们没有产生出统一的概念。
全球性品牌的好处：取得规模收益，最大限度地增加可获得利润。便于产品的新旧更新。在产品的新旧更新阶段，不同的市场定位会有不同的市场需求，也就有不同的需求层次。使新旧产品的销售不会发生间断，避免了其他公司生产的替代产品的乘虚而入；减少了广告支出。
品牌延伸已成为海尔为获得更大发展，获得更大利润而采取的手段，由于海尔品牌的高知名度，能通过品牌延伸进入到新领域，扩大企业规模，获得更大利润。首先光有名牌没有规模，市场份额就扩大不了，光有规模没有名牌，那么规模也维持不了多久。海尔是从冰箱起家的，先从冰箱形成名牌，因为海尔冰箱是名牌，它在市场上是供不应求的。名牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保障。
1984—1991年，海尔只生产一种产品——电冰箱。1992—1995年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜、空调等制冷家电产品。1997年，海尔又进入黑色家电领域，1999年，海尔品牌的电脑成功上市，现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的58大门类，9200多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。随着对消费者需求市场的不断细分，“敢于创新，精益求精，真诚，负责，高品位”等品牌个性逐步形成。
海尔从一个冰箱名牌做起，在多年的时间里，通过专心致志做一种产品，积累起一套高素质的职工队伍，一套科学的管理模式，就可以轻易地进人相关系数比较近的领域，从而实现多元化扩张。一方面，表现在新产品凭借海尔品牌的优势，以较低的成本，较快的速度，较大的把握打入市场，使新产品很快在市场上位居前列；另一方面，还表现在延伸产品对原有品牌的积极影响。
海尔品牌延伸主要遵循三个原则：一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础；二是延伸产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性；三是延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。
名牌与核心竞争力
名牌经营之所以可以成为规模经营的龙头，是由于名牌是企业的核心竞争力。名牌竞争力和企业竞争力是对称的。
江苏森达集团公司1977年7月从牛棚起家，创办皮鞋厂。1991年注册“森达”商标，现已成为全国皮鞋行业第一个中国驰名商标，名列2000年中国真皮鞋王榜首，首批获得国家级质量信得过免检产品证书。森达的成功经验最根本的一条就是森达人十分重视品牌建设。他们以可靠的产品质量为后盾，以品牌作为市场竞争的锐器，高举品牌的大旗，才超越了无数的同行，登上了中国制鞋业龙头老大的位置。
森达企业家朱相桂先生把塑造品牌作为统率森达各项工作的灵魂，创业之初就立志实施大品牌战略，推进百年森达目标的实现。为此，森达人采取了三大举措：
实施形象工程，不断提高森达品牌的文化魅力。森达人坚信“品牌是做出来的”，坚持把做品牌与企业整体形象建设相结合，持之以恒地把对消费者利益的关心，对美和文化的追求，对社会的责任感，融人产品及企业的一切行为，不仅做出了森达品牌，并且使品牌的附加值得到了不断提升。