——战略决策中的对称方法
以价值机制为核心机制，在知识经济时代，市场是完全的，供求是均衡的，知识产品、创新产品的竞争是充分的。竞争的充分性和市场的有序性、智慧性、对称性不但不矛盾，而且是新时期的市场机制。以价值机制为核心的市场机制，是完全的市场机制、真正的市场机制、对称的市场机制、智慧的市场机制。
以价格机制为基础，追求的是均衡，手段是博弈。
以价值机制为基础，追求的是发展，手段是对策。
对称，是通过对策自觉实现的均衡，是智慧经济时代的经营模式与发展模式，它不同于工业经济时代通过博弈自发实现的均衡。
决策就是英雄与时势的互动。科学的战略决策就是英雄与时势的对称。
对称不同于均衡。均衡是自发的、盲目的、消极的、静态的，通过博弈来强制实现；对称是积极的、动态的、发展的，通过对策来自觉实现。
博弈，不均衡是绝对的，均衡是相对的。博弈经营学就是不对称经营学，不对称经营学就是不和谐经营学。
对策，不均衡是相对的，均衡是绝对的。对策经营学就是对称经营学，对称经营学就是和谐经营学。
对称是客观存在的，任何经营形态的经营发展模式都是对称的。智慧经营时代的对称和前智慧经营时代的对称的本质区别，在于自觉和自发、自动实现还是强制实现，是通过对策来实现还是通过博弈来实现。
对策作为对称的一个环节，以扬弃实践中的悖论——“悖境”为己任；而博弈由于带有应付环境的性质，则往往陷进“悖境”，而“悖境”往往就是困境。
谁坐第一把交椅
在企业和社会系统的各种要素中，有一个要素在其中起关键作用，带动其它要素平衡发展。人和物相比人是关键，在物质系统中，也有一个关键因素，对其它要素的发展起主导作用。那一个要素，不同的国家、不同的企业是不同的，要具体问题具体分析。
领导和企业家的工作核心可以归结为两大项：决策与用人。这其中，都包含着对各种生产要素的排列组合。
只要懂得选择，懂得放弃，懂得排列，懂得组合，才有科学的管理，才有企业的效益。其中，关键要素的选择最重要。选准了可以纲举目张，事半功倍。无论是物的因素，还是人的因素，要实现对称，谁坐第一把交椅最为关键。
主体和机遇
“人有多大胆，地有多大产”固然太极端，但人有多高的素质，资源就能在多大的程度上得以开发利用，则是颠扑不破的真理。所以对称问题是素质问题，素质问题是人的主体性问题。
所有成功的国有企业，都是一个铁腕人物加上几次历史机遇。在铁腕人物和历史机遇这两个必备因素中，铁腕人物的重要性和历史机遇的重要性是对称的。
第一次决策涨价，倪润峰开始以胆略和智慧触犯中国计划销售的体系，以身试法；第二次决策降价时，有好心人从北京给他捎条子，提醒他不要冒进班房的危险；第三次决策降价，倪润峰则是冒天下同行之大不韪，充当了行业杀手。熟悉国情、精于运算、敢于决策是倪润峰取胜市场的三大法宝。拼命三郎倪润峰的这三板斧，使长虹断能够脱颖而出。倪润峰之于长虹，既是大脑，又是武器。
长虹的多元扩张正面临险境，彩电的大战如火如荼，胜负难卜，农村市场正待启动，如果失利，长虹很可能冒前功尽弃的危险。不管胜负如何，长虹都将度过一段艰难的时期。二次创业生死攸关，长虹向何处去的问题已经越来越紧急。是收缩战线还是孤注一掷，再次需要决策，解铃还需系铃人，此番决策非倪润峰莫属，临阵易帅必败无疑。既然倪润峰决策只有多元化是长虹晋级500强的必由之路，那他当然会在缓冲期内加固他的系统。不妨做一个假设，如果倪润峰在不久前离开长虹的话，那么彩管垄断决策能否出笼真的难以想象，非常之策需要非常之人。
当一个企业身处逆境时，精神的力量往往至关重要，人们在管理上可能离得开倪润峰，但在精神上则要依赖倪润峰。在目前阶段，长虹离不开倪润峰这个维持总体平衡的砝码。倪润峰在时，长虹便有了一块可以抵挡八面来风的金字招牌，不管对行业主管部门、对经销商和供应商、对消费者、对股民，还是对长虹人自己，倪润峰都是一种稳定和力量的象征，都是一种信誉和资质的保证。当倪润峰在1998年订货会上捧着盒饭向经销商承诺“谁亏了钱找我倪润峰”时，当倪润峰拖着病腿，辗转月余考察春节前市场时，他无形的价值实际上已经注入和渗透到销售出的每一台长虹彩电中去了。即使对对手，倪润峰也保持着极高的个人威望。可以想象，如果不是惧于他的威慑力，那长虹所遭受的进犯远不会如此，虽然对手对他是又恨又怕，甚至有些对手还对他本人施以诱惑，但这更证明了倪润峰的威望所在。
倪润峰作为民族经营在新经营时期的发起者和领路者，他的名字是和民族经营一脉相承的。倪润峰——长虹——民族经营，已经在国人头脑中形成了一个固定的逻辑关系。这就是企业家和企业、人物和机遇的关系。
体制与管理
体制是管理的平台，管理是体制的功能。二者是对称的，二者同企业发展的不同阶段也是对称的。
1993年上市以后，美的在股市上获得6.8亿元资金，发展了风扇、空调、电饭堡、微电机、暖风等五大类型产品，企业越做越大了，但管理模式也越来越成问题了。
美的和中国众多乡镇企业一样，一直采取直线式的组织结构，总裁们既抓生产又抓销售，公司权力高度集中。在企业发展早期，这种集权组织形式发挥了决策迅速、应变快的优势；而企业规模大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品仍由总部统一销售，就造成产品生产与销售脱节，内部计划经营色彩严重，对市场变化反应迟钝，应变能力下降。正如何享健所言，当时的美的是“企业外部搞市场经营，企业内部搞计划经营”。美的必须从高度集权的管理体制，过渡到分权的管理体制，把“火车头”（以总裁为动力），变成“联合舰队”。
事业部制的改革是美的进行的一场自我否定、自我完善的革命。从1997年下半年开始，美的为推进企业内部市场化，实行了事业部制改革。美的在总公司下以产品为中心设立多个事业部，每个事业部负责一类产品的开发、生产、销售，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算；总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，下属的工厂为成本中心。美的独创了《分权手册》，何享健归纳为十六字“真言”：集权有道、分权有序、授权有章、用权有序。目前，美的集团下有空调、家用电器、压缩机、电机、厨具、信息产品等六大事业部，每个事业部由多家企业构成，其中既有核心企业，也有配套协作的公司。
经过这一番事业部制的改革后，美的集团迎来了裂变式的增长：当年空调事业部就实现销售收入200%的增长，重新脐身行内前三名；电风扇、电饭堡、微电机等其他产品在市场上也一路攻城夺寨，市场占有率均迅速提高。毫无疑问，美的事业部制改革的成功，是创业元老何享健惜个人强势坚决推行的结果。
为了使美的集团的事业部制进一步完善，防止放得太多，企业失控，发展陷入困难；不放，又会使企业陷入僵化，官僚主义，人浮于事。对集权还是分权的问题，美的集团决定推动事业部的公司化改造，各事业部于2001年完成了法人登记注册，理清资产，明确产权关系，理顺集团各层面的法人治理结构，成立二级董事会、股东大会和监事会。按照何享健的话说：“集团无论是分权还是集权，目标都是要形成大社会、小企业与大企业、小经营的良性运行局面。”
经过事业部制改革，极大地调动了各事业部的积极性，美的的高层管理者摆脱了具体的日常管理事务，能够把主要精力集中在做好战略决策和长远规划方面，从而提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养和训练管理人才。用何享健的话说，因为这一变化解决了中国企业历年来集权与放权难以统一的矛盾。
有舍有得
采取小的措施不足以摆脱困境，公司就得让该死的死去，“舍车保帅”。舍得舍得，有舍有得，舍与得是对称的。
固特异轮胎和橡胶有限公司是美国橡胶轮胎赫赫有名的大公司，它曾经有过辉煌的历史，但在20世纪80年代中期，公司却面临生死存亡的关头。1986年，由于公司经营不善，严重亏损，在股票交易所里，公司的地位一落千丈，股票价格跌至最低点，接近崩溃的边缘。
巨人一下子变成了弱者。许多大公司试图将固特异公司一口吞掉，其中戈德史密斯公司已经在筹划将其吞并。作为历史悠久的固特异公司自然不会愿意看到自己为人所吞掉。怎么办？公司经过分析研究，决定将那些亏损的或经营不景气、前景暗淡的子公司和部门卖掉，甩掉包袱，其中主要是把与橡胶轮胎业没有关系和关系不密切的子公司和附属部门取消或卖掉。
结果，固特异公司在卖掉那些亏损的或经营不景气的子公司和部门之后，公司的财务结构得到了很大的改善，盈利上升，前景看好，公司股票价格不断回升，这即使收购者难以进行收购，就是公司原有的股东这时也不愿出售所持股票了，积极支持公司的各项决策。固特异公司终于度过了公司历史上最大的难关。此后，公司的业绩不断改善，又成了实力雄厚的任何企业都不能小看的橡胶轮胎业的“巨人”。
此举之所以能够成功，就是因为固特异公司在陷入困境和危局时采取舍车保帅的策略，让没有经营前景的子公司死去。由于卖掉了亏损或经营不景气的子公司和部门，公司减轻了包袱。少了负担就少了顾虑，公司决策、经营比以前果决多了。公司可以集中财力、人力和物力发展盈利行业和产品，使优势变成利润。公司股票价格回升，会使公司股东利益增加，从而支持公司为改善经营所采取的行动。公司股票价格回升，从而使欲收购者的收购成本增加，使它们打消收购该公司的念头。
有舍有得可以改善企业的资产和债务结构，提高企业资信等级。
有舍有得可以获得理论收入，以解燃眉之急。
有舍有得可以迅速盘活资金，加速资金周转。
有舍有得可以改变公司的产业结构，为企业改变投资和生产经营方向提供了有利条件。
舍有得可以发展和壮大公司适应市场需要的产品生产，使有公司优势得到充分发挥。
弃什么，得什么
弃什么，得什么，必须经过反复权衡进行利弊分析，还要结合环境进行综合分析。综合分析就是对称分析，就是利弊对称、人与环境、企业与环境的对称关系。
1990年2月，当奥里拉被任命负责移动电话公司的业务时，他的上司就告诉他：“给你6个月的时间，你必须提出一个方案，我们到底是卖掉移动电话业务，还是继续做下去？”四个月后奥里拉的答案是绝不卖掉这块业务。后来他本人说，之所以坚持不卖掉移动电话业务是因为他看到了它的未来增长潜力。
不过，芬兰的确是世界上最早发展移动电话业务的国家。由于有线通讯业务在地广人稀、气候条件恶劣的北欧地区既不方便，也不实际，芬兰早在1971年就建立起覆盖全国的辅助人工系统的模拟式移动电话网。直到现在，北欧国家仍是世界上移动电话密度最高的地区。目前在500多万人口的芬兰，移动电话用户已接近200万，平均每3人就拥有一部移动电话，在世界上名列前茅。正是这个得天独厚的地理优势和区域条件帮助奥里拉果断而坚决地作了发展电信业的决定。
在他上任并理顺了研发中心后，就开始全力以赴开发欧洲的数字蜂窝标准GSM。这的确是诺基亚走向事业成功的一刻。奥里拉曾响亮地提出：“未来是属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”他多次在公司内部会议上表示，诺基亚不可能在许多领域都做到世界一流，所以必须要在各种业务中做出一个选择。在电子业，尤其是移动通讯方面，公司具有相当的实力。而在其他领域，许多公司可能比诺基亚更成功。所以他认为诺基亚最大的成功可能是在移动电子通讯方面，而且诺基亚拥有技术诀窍，一定会在这个领域做到最棒。在他的感染下，从那一天起，诺基亚确立了发展移动电话的公司新战略，还砍掉了原有的许多业务，卖掉了几个生产部门，并加强了公司的研究力量以及与主要供应商之间的联系。公司甚至在美国芯片供应商得克萨仪器公司附近建立了诺基亚美国公司总部。另外，奥里拉上任后不久就开始任命同时期的人负责诺基亚的主要业务，此时诺基亚已经摆脱了造纸和橡胶业务，几个月以后，这支队伍又提出了更精锐的战略：以电信为主导，专注全球化。在此之后，电缆公司很快被卖掉。在几年之内，电视机和电脑业也被处理出去。
诺基亚公司随后发生的飞跃证明奥里拉的远见，当被称之为GSM的数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就序。这些电话能适用于全球范围的不同频率和标准，帮助诺基亚占据了大部分欧洲和亚洲日益增长的数字通信市场。
态度与利润
企业的服务态度，对于提高顾客的满意度，建立顾客的忠诚度至关重要。企业的服务态度和顾客的忠诚度是对称的。
法国芬达斯冷冻食品公司（FranceGlaeeFindus）是一家生产和销售Gervais牌冷冻食品和冰激淋的公司，任何寄给这家公司的消费者服务部的投诉书都会得到回复，这对于对得不到复信已习以为常的法国人来说，无疑会有一种受宠若惊之感，因而也就对该公司更加信赖。复信首先是向顾客道歉并对他所提意见表示感谢，然后陈述一下客观原因及给予顾客以双倍的赔偿（让他能再作一次尝试）。一位马赛人对一位芬达斯食品公司的销售督察员激动不已地说：“您工作的公司真了不起！有一天，我遇到了一点麻烦便写了信……我收到了回信！”
尤其难能可贵的是公司在处理一些无理取闹的信件时也极其认真。在雀巢食品公司的巧克力部，消费者服务部就发现有一位医生每逢圣诞节都给公司来一封措辞激烈的信，说他花了200法郎购买了一盒雀巢公司生产的巧克力，然而质量却极其低劣。公司每次都给他回信道歉并给予赔偿，这种情况持续了3年，第4年时，雀巢公司主动出击，在12月初便提前给这位医生寄去了一盒他以前购买的那种巧克力，并附信说：“今年为了使您不再为写信操心，我们愉快地奉送您巧克力一盒，望笑纳。”从此便再也没收到过这位医生的来信。
布局决定成败