没有正确的战略，企业只埋头拉车，不抬头看路，非摔跤不可；没有细节，也制订不出好的战略；就算有了好的战略，没有细节，也不能得到有效的执行。
企业利用专业的管理咨询公司为其诊断问题，分析原因，寻找解决问题的措施与策略，这是现代公司经营中普遍采用的管理方法。特别是专业咨询公司是职业化的，由于不涉及利益关联，其诊断分析和决策建议较为客观、公正，实践证明是有效的。因此，在条件适合的情况下，企业应尽可能听听专业管理咨询公司的管理改革建议。
麦肯锡是世界知名的专业咨询公司，对企业经营管理进行咨询具有丰富的理论和方法，公司内部咨询高手如云。
实达电脑集团公司成立于1988年6月，这是中国的一个IT企业，由于演绎了“从16个人到40个亿的传奇”，在股权结构、应用模式、管理体制等方面为国内同行提供了可资借鉴的经验，曾被《计算机世界》评为“20世纪最有影响的中国十大IT企业之一”；又由于曾经从终端起家、由电脑外设领域而挺进个人电脑市场、继而挥师电脑软件产业和网络通讯产业，甚至涉足过消费电子业和信息服务业，而在国内IT界赢得了一个“什么都敢做”的名声……与此同时，这也是一家品牌形象和企业文化颇具特色的中国IT企业。
实达公司请麦肯锡做管理咨询，这一决策从战略层面来看无疑是正确的。现在的问题是，战略寓于细节之中。
战略中的细节
所谓魔鬼藏于细节之中，上帝与细节同在，说的就是战略寓于细节之中。
在1996年到1998年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没有建立起来。到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有管理方式的缺陷日益显露出来。如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透；忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售环节的低效率和随意性，等等。这些问题都极大地阻碍了实达上规模上档次。为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必须突破管理层的“瓶颈”。
1998年，实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向21世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。这次咨询的题目是《建立高效的市场营销及销售组织体系》。按当时实达总裁叶龙的话说，之所以选择引进“外脑”麦肯锡，是因为实达认为，中国企业20年来所摸索出的管理经验和实达这10年来对管理所做的探索还不足以设计出能适应实达未来发展的组织构架和运行程序，实达和国外先进管理体制上的差距不是一年两年。因此，吸收和借鉴国际先进的管理体制，通过管理体制的领先而形成竞争优势，就成为必然的选择。
但实达集团在与麦肯锡的合作中却遭遇了失败。麦肯锡为中国实达电脑公司做的“建立高绩效的市场营销体系及销售组织体系”咨询项目，没有收到应有的成效，反而使实达当年亏损高达1.3亿元。
问题就在于，战略中的细节出了问题。
战略与细节的对称关系，实际上就是程序关系。
战略决定成败，细节决定成败，归根结底是程序决定成败。要把战略与细节结合起来，程序很重要。没有科学的程序，就没有好的战略和准确定位的细节。
1998年8月，麦肯锡的实达项目小组开始了长达八周的企业诊断。项目第一阶段，麦肯锡用了三周时间评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分，与竞争对手及国际大公司的比较。在这一阶段，项目小组提出了对实达的总结评价，一是充分肯定了实达的销售体系，但认为实达最大的问题是产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享、客户不共享；二是整个销售队伍参差不齐，没有良好的业绩管理及激励机制；三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。麦肯锡向实达提供了两套方案：一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性的大调整，要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。
然而，实达采用了一步到位的方案，因而使战略和细节脱节，因而埋下了失败的种子。
细节中的战略
战略离不开细节。战略渗透到企业中的任何一个环节，品牌建设、产品定位、机构改造、人才选择、市场开发，知识运营、资本运营、资产运营、产品运营，以至我们说细节是战略的载体。
细节离不开战略。没有战略的指导，细节无从下手。没有战略的规范，细节将偏离轨道。
实达采用的一步到位的方案，是一次工程浩大的战略重组，建立了一个跨部门运作的流程的概念，新的组织结构采用事业部制，成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；设立硬件制造事业部，综合了集团硬件产业的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制造、营运；设立营销事业部，把产品分为行业产品、家用与商用产品、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部、业务计划部等。新的组织结构体现了两个重要的新概念，一个是市场营销概念，即把市场营销和销售从集团内部分离开来，市场做产业发展的战略和计划，销售做执行和推行实现、推销所有产品。另一个是产品经理概念。产品经理是指每个产品的牵头人，在市场营销部，对这个产品在集团内的盈亏负责，为这个产品的运作去协调所有的人，以及充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动。为了保证所有后继活动的推进，双方还设计了七个程序，包括：新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。
战略有战略定位与战略转型。
实达这次战略重组的重心，是改变了已运行近十年的硬件产业组织构架和管理体系，引进了反映20世纪90年代国际最新管理思想的管理体制，将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的水平式组织结构。拆散原有的相对独立运作的“子公司”，重组为涵盖整个硬件业的硬件产业部、营销部和销售部，将原有的分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理，完成由产品导向到市场营销导向的根本性转变，由以权力为中心的管理向以职责为中心的管理转变，由层级管理到矩阵管理的转变，以及由集中决策向分层决策的转变。
细节中的细节
战略和细节只是相对而言，在现实的企业管理中，它们不能截然分开。
精细化管理不仅仅表现在产品生产方面，也不仅仅表现在对产品生产的管理方面，也包含在企业的制度设计、营销渠道设计方面……
1998年10月，实达全面接受了咨询项目的方案计划。然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡咨询方案的过程困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的方式和决策管理层有根本性冲突。实达也发现管理过程中协调步骤的增加和过多的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。麦肯锡的个性化服务、中国特色适用性受到了严重挑战。
5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。在这一反一复之间，实达付出了昂贵的学费。不仅仅是这300万元的咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击，有形的和无形的，更是说不清。大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成高达1.3亿元的亏损。
麦肯锡为实达“量身打造”的方案并未实现预期的业绩，也远未达到为实达集团分忧解难的目的。
战略和细节的关系，是整体和部分、本质和现象、系统和要素的关系。根据全息关系的原理，整体决定部分和细节决定成败之间不但不矛盾，而且相辅相成。细节决定成败，恰恰是整体决定部分的证明。
战略和细节的相互渗透，就是全息管理。细节之所以能够决定成败，就是因为任何一个环节、任何一个部分，都是企业的“全息元”，牵一发而动全身。
实达电脑公司此项管理改革失败，根源就在于战略管理和细节管理的不对称。
没有处理好总部与分部的关系。
这里说的总部与分部，包括多元化集团的母、子公司关系和单一经营型企业的总部、分部关系两种类型。总部强、分部弱，这类企业人、财、物、业务的管理权过多地集中在总部，分部管理能力较低，缺乏自主性。实达这次改革使分部的管理力量受到削弱，一部分人、财、物、业务等决策权集中到了母公司手中，事业部的自主发展意识与自主管理能力降低。改革使原有子公司销售力量受到破坏，而新的集中销售体制效率又极低。如果企业从小做到大后，处理不好总部与分部之间的组织关系，效率与效益就会开始下降。
实达没能克服执行中的障碍。
实达在执行上表现出缺乏经验。在方案的执行中，实达的各管理层对方案的理解，如何根据方案进行操作，都存在着认识上的盲区。于是，内部的沟通与协调发生了冲突，“梗阻”现象日益加剧，运营效率明显降低，最后终于回复以前的老路。
程序是细节与战略的纽带
细节有战略具体化的细节与执行操作中的细节，把它们有机结合起来的是程序，没有程序，无论是战略还是细节，都不能现实地发挥作用。以至我们说：离开了程序，我们难以区分什么是细节，什么是战略。
麦肯锡的方案虽然在理论上提倡“重程序”而“轻权力”的理性企业管理文化，没有什么上下级的观念、所有的人不过是一些管理“程序”上的环节，但它恰恰忽视了企业战略转型中的程序。在中国这样一个以“权力”为中心已几千年的国家，无论是企业还是个人，观念上转变起来实在是太不容易了，如果一步到位进行改革，只能造成企业休克。
实达既可以说是败在细节上，也可以说是败在战略上。因为它的战略缺乏可操作的细节，在这里，细节本身就是战略。
战略整合细节，细节运载战略。战略与细节是对称的范畴，但不是并列的范畴。战略和细节，都是大事；战略和细节的关系，不是大事和小事的关系，也不是非此即彼、此消彼长，可以进行优劣比较、可以根据爱好不同、判断不同进行选择的东西。
任何咨询结论与建议，它的效果如何不仅取决于它本身乃至咨询公司的质量、水平，更重要的是它的实践与应用。麦肯锡的咨询方案之所以失败，不是什么洋外脑在中国的“水土不服”，而在于战略决策中的细节、细节中的战略的不对称。
理论和实践的对称、战略化管理和精细化管理的对称、决策和执行的对称，是企业科学管理的唯一出路。既不是战略决定成败，也不是细节决定成败，而是程序决定成败。既不是战略决定成败，也不是细节决定成败，而是程序决定成败。程序决定成败就是对称决定成败。