1996年4月，趁ISI在匹兹堡开会的机会，张朝阳拿着自己的工作业绩在美国寻求投资。寻求投资的第一个步骤要先给自己定个价，张朝阳当时给自己标价200万美元，爱德华·罗伯特认为张朝阳给自己的定价高了。而且他不愿意立即投钱，他要等张朝阳再说服一个投资者投钱，才愿意一起投。与此同时，麻省理工学院一个名叫邦德的学生（邦德的父亲是位亿万富翁）也表示愿意个人给张朝阳投资5万美元。
1996年5月，在布拉格会议上，张朝阳向ISI总裁摊牌：准备自创公司。1996年7月，张朝阳去美国待了一个月，草拟了商业计划书，注册了美国ITC互联网技术有限公司，并担任总经理。他在美国的融资活动中初次遇到了《数字化生存》的作者尼葛洛·庞蒂。创建后最为迫切的事，就是筹措资金来发展公司的业务。1996年7月到11月，张朝阳在美国四处拜见各种各样的风险投资家，推销自己的概念和计划，但都一一被拒绝，某些美国投资者对中国的互联网市场充满了怀疑。1996年9月，当他在4月后再次遇到尼葛洛·庞蒂时，对方邀他一起到英国参加先锋论坛的演讲。这次会议的参加者都是全球IT界的大人物，先锋讲坛为背水一战的张朝阳提供了一个说服风险投资家到中国投资的最宝贵的时间。其间，张朝阳与各位专家共同研究了中国市场，考察和对比了国内外市场，从而形成了完备和细致可行的商业计划，得到了专家的首肯。就是利用这份计划和本身优越的背景，张朝阳先后说服了MIT教授爱德华·罗伯特和他的学生Brant·Binder，以及尼葛洛·庞蒂，同意一共拿出22.5万美元，注入他的爱特信公司。
1996年10月，应风险投资家爱德华·罗伯特的要求，在忍痛把自己的身价降到100万美元之后，张朝阳获得了爱德华·罗伯特和邦德的资金；其后第二个月，尼葛洛·庞蒂的资金也到了他的账上。10月，爱特信公司（ITC）在北京注册，英文名称InternetTeclmologiesChina，这是中国第一家完全依靠风险投资创办的高新技术企业，公司主要致力于中文互联网内容和技术的开发。
张朝阳创立爱特信公司所凭借的资金，一部分是风险投资，一部分是个人身价，而个人身价来源于用己所长。
后来，张朝阳以“麻省”博士的身份，又说服国家电信部门与自己合作，共同开发“中国工商网”。1997年1月，爱特信“中国工商网”首次推出，一举成为中国主干网（16）上信息的重要组成部分。这一年，中国的ICP取得了长足发展，由于爱特信借鉴了麻省成熟的技术和商业运作模式，使它以很小的投资得到了最快速的发展。自1998年2月25日启动“搜狐”网络引擎，时隔220天，至10月5日，张朝阳便从高手云集的网络精英中脱颖而出，并获美国权威的《时代周刊——数字化时代》“1998年度全球计算机数字化领域风云人物”的称号，张朝阳与比尔·盖茨等50位IT精英同时成为全球“数字英雄”。
用开发代替寻找
通常说，“千里马常有，伯乐不常有”。既然伯乐是稀缺资源，那就最好用开发代替寻找。
董立新在到555集团之前，在开国县粮食局做了几十年的财务工作，是个颇为出色的财务多面手。1984年，他通过组织程序调到555集团所在县的粮食局。当他提着行李揣着调令到县粮食局报到时，正赶上人家中午休息，于是他就在楼下等着。此时，555集团一个出纳员路过此地，因两人有过一面之缘，因此便打了个招呼。当出纳员得知他是调到县粮食局当会计时，忽然想起眼下集团急需有经验的会计，于是请他稍等一会儿，自己匆匆跑回集团汇报董立新的情况。当集团管理者得知董立新是个经验丰富、业务水平极强的会计时，毫不犹豫地把他请来。在555集团经理室，听完集团艰苦创业的历史和目前急需高级财会人员的现状后，董立新立刻被这个集团蒸蒸日上的事业和求才若渴的精神所感动。于是同意加入这支队伍，而且后来干得相当出色。1990年，在全国财务系统表彰活动中，他被评为“全国先进会计师”，在深圳市荣获这个称号的只有一人。现在，60多岁的董立新仍然在总会计师的岗位上默默工作着。
胡进良是555集团在1985年急需专业开发人才时从肇庆地区高要县水电局借调过来的。两年过去了，胡进良干得很出色，并被任命为房地产公司经理。可他的关系还在高要县，原单位不放人。于是人力资源部副部长刘伟才按集团管理者的指示，三到高要县，软的硬的，嘴皮子都快磨破了。原单位管理者声称要处分胡进良，刘伟才代表555集团情真意切地向对方表示：“我们感谢你们多年来对胡进良的培养。胡进良到深圳，也不会忘了你们。他那里可以作为你们的一个落脚点，我们整个公司都是你们的落脚点……”这事终于办成了。胡进良现在是555集团总工程师，还兼任深圳恒号房地产开发有限公司总经理。
真正适合发展需要的
宝洁前任董事长RichardDeupree先生曾说：“如果把宝洁的人带走，留下资金和设备，那么宝洁将会一无所有；如果把资金和设备带走，留下人，几年后他们将会重建一个宝洁。”
宝洁对应届大学毕业生情有独钟，这一点与其他外企强调有工作经验不同。但宝洁在大学校园给人的感觉“太难进”了；即使在北大、清华这样的学校，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争。这从客观上保证了公司能招收到真正适合发展需要的人才。负责招聘的相关人员阅读应聘者申请表后，对报名的毕业生进行第一轮筛选，通过者还要经历三个招聘步骤第一步，初试。初试的面试官是公司各部门的高级经理，这个过程大约需要30～45分钟。第二步；笔试。笔试有两个环节，分别为解难能力测试和TOEIC。解难能力测试主要是考核求职者解决疑难问题的能力，使用宝洁全球通用试题，在中国试题为中文版本，题型为选择题；考试时间为65分钟。TOEIC全称是TestOfEnglishforInternationalCommunication，主要用于测试母语不是英语的人的英文能力，考试时间为2个小时。第三步，复试。复试面试官至少有3人，都是公司各部门的高级经理。如果面试官是外方经理，宝洁会提供翻译。这次面试结束，基本上就可以确定是否会被录用。如需要一些部门还将请同学去考察广州总部，以确认自己的选择，复试大约需要60分钟。被留下来的人，就是“宝洁所需要的一流人才”。
在招聘时，宝洁不分专业，不看学历，不看牌子，讲究团队合作和个人能力。当然除有些较专业的部门，如产品发展部、产品供应部、管理系统部和财务部等，要求应聘者最好有一些基本的专业背景外，大多数职位并不存在要求专业对口的问题。宝洁惟一的要求是：学生不能有受过处分的记录。“学非所用”的人在宝洁比比皆是。
在宝洁，只要有能力，便会很快得到升迁，这也从一个侧面反映了内部提升制度的严格执行。宝洁公司大中国区的前总裁潘纳友先生就是从底层逐步提升的。他在1977年加入公司，从培训生做起，先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务；1989年被任命为埃及宝洁公司总经理；1993年他调任宝洁公司中国总经理；1994年被任命为中国宝洁公司副总裁兼总经理；1995年，他升任中国地区副总裁，同时负责宝洁公司中国内地和香港的业务；1997年，他被任命为宝洁公司大中国地区总裁至2001年。
宝洁公司针对人力资源管理有这样一个公式：人才=观念+方法+投入。其中，方法为培训体系投入为资金、人才的投入；观念就是对该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。宝洁公司的答案是这样的员工培训可以为企业带来较高的回报率，培训收益大约是所需投资的30倍；培训过的员工的工作效率明显较高，企业的全员培训将会带来整体效率的提高，从而加强企业的竞争力。宝洁人才的定义是卓越的管理者才能、强烈的主动性和进取心、出色的分析问题和解决问题能力、合理有限设定能力、良好的表达沟通能力、合作精神、创新精神、专业技能，最后再加一个品格。
用培训鼓励员工
培训是最大的福利，说明培训是和谐融智的重要途径，也说明历经市场经济的洗礼，广大企业经营管理人员切身体会到自身素质的提升对创业的极端重要性，知识改变个人及企业命运的观念已深人人心。
LG公司把培训作为鼓励员工努力工作的一种很好的方式。培训中心根据员工的不同要求为其设立不同内容的课程，然后让各部门员工选择参加。培训分为“必修”和“选修”两部分。公司文化、思维理念的培训课程通常是必修，非常专业化的课程一般为选修。通过这样的课程设计，把公司的经营目标与员工的专业要求很好地结合在了一起，让员工在了解公司文化的基础上得到了最需要的专业培训。LG培训的最大特征是，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，或去进修MBA之类课程的机会。有发展潜力的员工的培训机会更多。LG把培训提到了企业的战略高度。在LG电子的培训课程里有一门叫做“顾客满足的课程”，课程的目的就是培养顾客至上的思维方式和行为方式。课程的内容从接待顾客的心态、着装、表情、语言、问候、电话应答等细节，到为顾客服务的心态、行动、处理顾客投诉的原则，等等。
在这个“知识+资本”的年代，不论是对一个企业还是对一名员工来说，不进步就意味着退步，就面临着破淘汰的命运。所有的人和组织都必须培养应变能力和创新能力；而学习培训恰恰是适应环境和不断成长壮大的战略。培训成了众多著名企业和谐融智的平台。
把相马变为赛马
海尔和谐融智的方法是“人人是人才“，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的机制。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
俗话说，是骡子是马拉出来遛遛。海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。要跑在别人前面，你就得努力前行。海尔建立了系列的赛马规则，其内容，一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，竞争上岗，届满轮换。并且在位监督控制，实行海豚式升迁制度。
海尔坚持以实践检验而不是以感觉为第一标准，给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的．一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔不“相马”，而是先把人才提到岗位试用，工资待遇很低，仅够员工普通生活的标准．然后根据其业绩来确定是否为企业需要的人才，合格或优秀的进行培训或加薪奖励，不合格的就淘汰。当然，“赛马”过程中也离不开“伯乐”打分、分析、评定的环节。所以“赛马”的游戏规则更应该事先公开，做到公平、公正、公开，用业绩说话，起到绩效评估和激励的作用。概括起来，海尔的赛马程序是十分科学的：①公告。人事部首先粘贴布告，凡是有意向的员工都可以向人事部递交申请书。②考试。包括：体能考试、论文考试、知识笔试和口头考试。③平衡。人事部对申请人进行初评，然后提出名单，由经理决定。④面谈。被初选的员工．必须由选拔委员会的成员和他们面谈。每次面谈后，委员会根据选拔标准，对申请人评分。⑤训练。训练的内容是新岗位所需要的专业技能和相关知识。⑥考评。通过训练，对候选人的学习能力、应变能力、协调能力等进行评价。⑦正式任命。海尔和谐融智的机制从人才评价标准的编制、评价等级的确立、评价的组织确立、比赛规则，有一套严格统一规范的评审规定。这就是海尔是骡是马拉出来遛遛、把相马变为赛马的和谐融智模式。
市场竞争说到底是人才的竞争；有什么样的人才，就有什么样的事业；谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜；谁能和谐融智，谁就拥有最多的高素质人才。