而到目前为止，市场上的特效花露水品牌已不下20个，如隆力奇等，但真正有实力与“六神”花露水相抗衡的却不太多。据1999年央视调查咨询公司市场调研表明，“六神”花露水在花露水市场占有80％以上的市场份额，处于绝对领先地位。
“六神”品牌在个人保护用品市场上可谓独占鳌头。2000年，拥有花露水、沐浴露、粉类、香皂等4条主要产品线的“六神”品牌的销售额达到4.9亿元，占公司总销售收入的41％左右，2001年销售额增长22％，达到6个亿。“六神”的成功完全受益于其准确的定位——传统产品，大众化品牌。
在洁肤产品方面，国内市场活跃着舒肤佳、力士、夏士莲、六神、纳爱斯等产品的身影，六神的部分产品在其中处于领先水平。如六神特效沐浴露，以当时的力士润肤浴露为目标，通过添加六神原液和清洁剂，形成独具特色的洁肤新品，1999年的销售收入达到了1．3亿元；六神特效香皂，结合六神产品的特色，采用天然植物皂基，产品不仅性能温和，更有香气淡雅，清凉舒爽的特点，在1998年投放市场即取得近2000万元的销售收入，与舒肤佳、力士一起成为市场的主导产品。
随着一些大型跨国公司进入中国市场，上海家化面对的竞争不再仅仅来自国内，而是遭遇了日、美、英等多国部队的围追堵截。这时，如果自己的产品没有一个恰当的定位，以区别于竞争对手，就不可能在竞争中占据有利的地位。“六神”面临着两种选择：要么模仿其他跨国企业的产品，面向所有的用户；要么将注意力放在重视传统产品以及当地品牌的客户身上，暂时忽视那些偏好国际品牌的客户。
上海家化开发的“六神”系列产品，基本上都是一些低成本的大众市场品牌，其定位也是围绕产品中的传统成分。其“六神”花露水迅速赢得了60％的市场份额，“六神”沐浴露在全国市场占有率也是第一。
上海家化凭借自己的大众市场品牌兴旺发达起来。
使科技成果走出实验室
方正集团之所以取得成功并为世人所称道，最根本的原因是它建立起了一整套发展高校科技产业，将高校科技成果转化为现实生产力的独具特色的模式———方正模式。
方正模式就是出新思想、不断追求技术上的新突破的模式。“方正模式”的核心就是将基础研究和应用研究，科研、生产与销售有机地结合起来，使科技成果走出实验室，转化为可以应用的商品，进入国内和国际市场。
方正依托北大的智力资源优势，不断出新思想，并追求技术上的新突破，加强科技人员的创新意识，追求创新的、有特色的、高起点的研究开发，并使之转化成有竞争能力的产品，占领市场。
方正的创新成果并不是凭空产生的。它只有在不断跟踪研究开发的前沿，并参与国际竞争的基础上才能取得。北大方正在开拓出版业和报业市场的过程中，不断跟踪国际最新技术，并向国内外用户学习，了解新的需求，并在此基础上提出新的技术发展方针。
要实现项目开发的独创性和高起点，并不意味着闭门造车，而应该针对市场需要大量吸收前人的优秀成果和分析已有系统的缺点。市场的“需要”和已有技术的“不足”是创造的源泉。
北大方正在开发他们的汉字激光照排系统中深深地体会到，针对市场需要，用新技术实现前人所未达到的目标，并迅速实现商品化和大量推广，是占领市场的一种有效方法。
要实现技术创新模式，加快科技成果转化为现实生产力的过程，必须从组织上打通渠道，建立起科研、生产和销售紧密结合的体制。事实上，方正集团之所以能够在技术上保持领先地位，是因为形成了以北大、尤其北大计算所为基础，以公司为龙头的产学研一体化的“一条龙”体制。
这一体制的上游是汉字信息处理技术国家重点实验室，中游是电子出版新技术国家工程技术中心，下游是方正集团公司。这是一条盘旋的龙，龙头从龙尾即市场获得灵感，以推动创新研究，而龙尾则从龙头获得新鲜血液，不断将新产品推向国内和国际市场。
然而，要协调这一条包括从北大计算所到方正集团公司这两个北大的平行单位的长龙的运作，就必须有一个统一的指挥中心。为此，北大方正特别注重建立统一、协调、灵活的运行机制。早在公司与计算所合作之初，公司就聘请计算所的来再生担任总工程师，横跨两边进行协调；后又于1992年成立了以王选教授为主任的技术发展委员会，以便在科技开发与生产经营上做到统一规划、统一布置和统一协调。1994年，由校方、公司、研究所三方人员参加的方正管理委员会正式成立，行使公司董事会的职能，使方正集团与计算所的关系更加密切，行动更加统一。1995年，公司又成立了由王选教授主持的北大方正技术研究院。共设14个研究室，人员包括北大计算所全部和方正信息产业研究人员共300人，从而使得方正集团与计算所开始步入一个一体化的进程之中。
方正模式是“五星级”模式：拥有国家重点实验室、国家工程技术中心、博士和硕士研究生点，中国科学院和工程院院士并形成企业集团。方正集团所建立起来的这种独特的“五星级”模式使得方正集团能够以北大计算所为依托，不断地追求技术创新。北大方正有一支由数百人组成的研究队伍，其中大部分来自于北大计算所。正是得益于这种“五星级”模式，方正才得以形成技工贸一体化的“一条龙”体制，，方正集团的系列产品不断更新换代，在中文排版领域保持了世界领先水平。
使技术优势转变为市场优势
技术优势可以转变为市场优势。
由技术领先带来的制造成本优势已成为美的空调不打价格牌、不怕价格战的最主要原因。
作为最先入主空调生产领域的厂家，美的一开始就十分注重对先进工艺和科技的投入，通过与日本东芝、NEC等国外先进厂商的合作，美的不断实现技术突破，提升产品技术含量，并适时地组建起自己的技术中心，为技术创新与开发提供支持。近几年来，美的一直坚持将销售收入的3～5％投入到新技术新产品的科研开发上。仅2001年一季度，美的集团就申请了92项专利，全年将有100多款贴近不同消费者需求的创新产品问世。
1998年，美的入主原东芝万家乐压缩机公司，从而成为全国惟一一家拥有空调核心部件——制冷心脏压缩机生产能力的空调厂商。拥有雄厚的空调产业链上游生产能力，为美的在空调整机竞争中提供了稳固的后方供应和技术创新能力，也为整个集团提供了丰厚的利润。在长期实践过程中，美的逐步建立了吸收引进国外技术和自主开发相结合的技术创新模式，并培育了强大的产品创新能力。相比大多数空调厂商采用的纯粹技术引进模式而言，美的的技术创新模式更能将技术和市场需求紧密结合，并减低技术风险。
现在的美的已能够生产制造空调压缩机及主要部件电机，能够自主设计制造模具和电子控制系统。其中，空调压缩机等产品除满足自身需要外，还供应其他空调厂商。由于拥有国内空调行业最完整的也是惟一的纵向一体产业价值链，上、下游产品之间的相互整合，使美的集团已成为国内惟一掌握了从工业设计、模具制造、电机制造、电子控制到压缩机制造的全部核心配套生产能力的空调制造专业企业，能抵抗由产品供销的不确定性导致的市场风险，并降低生产成本。正因为有了它，所以面对近年的空调大战，美的并未被打倒，反而一跃成为销量冠军。
先做制度再做技术
对技术在企业中的地位必须合理定位。
先做制度，再做技术。把“公司治理结构”建立和完善起来，比什么都重要。