创建中国名牌运动服，必须有一个响亮的名字。为了让消费者尽快认识健力宝公司的新举措，为与外国名牌运动服争夺“制高点，”健力宝公司决定用“李宁”来命名。
时值1990年，北京举办第十一届亚运会。“亚运会”开幕前，总经理与李宁商议如何抓住亚运会的机会，使“李宁牌”运动服一问世便名扬海内外。
正在这时李宁得知，国内几家大企业，都不敢承揽亚运会火炬传递的赞助专利权。而几家外国公司却跃跃欲试，其中一家汽车公司准备出资买下专利权。
火炬传递是整个亚运会最有影响力、最有号召力的一项活动。如果让外国公司的商标，贴在象征中华民族之魂的火炬上传遍全国，岂不失去了作为东道主的中国人的自尊。
健力宝公司立刻派李宁作全权代表前往北京，李宁向知名人士轮番游说：在洛杉矶奥运会上，许多外国公司争相出高价购买传递火炬的专利权，却被美国奥委会否决，而宁肯让美国国内一家出价很低的企业中标……
1个月后，“亚运”筹委会宣布“健力宝”中标。“健力宝”公司以260万元人民币，击败了外国公司，取得了用“李宁牌”高级运动服作为圣火传递、运动员领奖、中外电视记者采访专用服的权利。整个亚运会期间，“健力宝”先后赞助1600万元，是全国赞助“亚运”最多的企业之一。
借用名牌
20世纪50年代末，美国的黑人化妆品市场全是佛雷公司的天下。乔治·约翰逊成立的约翰逊黑人化妆品公司，只有500美元资产，3个员工，是典型的小公司。“怎样才能迅速地立足与发展呢？”约翰逊苦苦地思索着。
后来，他终于想出一个点子：在广告中用名牌烘托自己的产品。他在广告中写道：“当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再擦上约翰逊的粉质膏，将会收到意想不到的效果。”同事都十分不解：“你不是在为佛雷公司做广告吗？世界上难道还有替对手做宣传的人吗？他们的名气不是会越来越大吗？”约翰逊笑着解释说：“正因为他们的名气大，而我们却没有名气，才需要这样做。现在，在美国没有几个人知道我约翰逊，但是如果我想办法站在美国总统身旁的话，你想一想将是什么样的情况，那我一定是家喻户晓的人物！推销化妆品的道理是一样的，现在的佛雷公司化妆品在黑人社会久负盛名，我们的产品和它的名字在广告中同时出现，明着是捧佛雷公司，实际上却抬高了我们产品的身价。”
这一招果然十分灵验，消费者很自然地接受了他们的产品，销量一天天地上升。接着，约翰逊又生产了一系列新的产品。他把利润的大半用作强化宣传，提高约翰逊公司产品的知名度，在黑人社团中占有一席之地。在管理上，他踏踏实实做好产品的质量，不断扩大自己的销售网络。短短几年，约翰逊便把佛雷公司的大部分产品挤出了市场。
作为一个羽翼未丰的小型企业来说，过分争强好胜，是不会有什么好下场的。只有先找到自己的确切位置，并善于借势，才能借风行船，由弱变强。
第二次世界大战之后，战败的日本百废待兴。新楼盘、新厂房如雨后春笋般从平地冒出来，这是日本建筑业的黄金时代。当时，在日本有五家大的建筑公司——鹿岛、大成、清水、大林和竹中，媒体和市民都习惯称他们为“五大建筑公司”。
间组建设公司是一间专门建造隧道、大坝等土木工程的小公司。董事长神部满之助最不满的是洽谈大业务时，发包方总是对着他的名片说：“间组？没有听说过。这么大一个工程，还是找一间有名气的公司稳妥些。对不起了。”
“他们既然不承认我们，就得想法另辟蹊径！”神部暗下决心。一番周密的策划之后，当地各大报社都同时收到间组建筑公司一笔数目不菲的广告费。附带的条件是：“今后五大建筑公司刊登广告时，落款必须加上间组公司；而当间组刊登广告时，也列出五大建筑公司之名；在今后的新闻报道以及评论里，把“五大建筑公司”统统改为“六大建筑公司”。既然有数目可观的广告费，做起来又不会伤害自己和他人，报社全都答应了。
当然，神部也要面对对手的冷嘲热讽，还有内部员工的不理解。间组公司与五大公司差距是非常明显的，实力在间组之上的还大有人在。刊登“攀龙附凤”的广告，有人说他是“骗子”，有人认为他是“把钱扔到水沟里”。间组不管别人的议论，咬着牙坚持他的计划。后来的事实证明，间组没有失算：好多公司慕名发包给他们，间组总是把工程做得又快又好。找上门的业务多了，公司的规模效益越来越大。三年之后，间组公司真的成了名符其实的六大建筑公司之一。
借势的智慧
天下最有利的，莫过于势，恰当的、周密的借势，通常会带来双赢乃至多赢。
在未来的3G时代，手机将融合电话、因特网、电视而成为真正的个人综合信息终端。并将和家庭、办公室的绝大多数电子设备、计算机、电视机、冰箱、微波炉，甚至玩具一起，构建一个数字化的世界。作为中国制造业的旗舰，联想集团一直都有进入手机领域的心愿，无论是出于产业布局考虑还是出于利润考虑，但一直没拿到许可证，直到2002年与拥有手机生产牌照的厦华合资，才算是拥有了机会。
而在当时的中国手机市场，仍然是洋品牌一统天下，国内手机品牌如波导、海尔等正在必起，但市场竞争明显激烈。大唐、华为、奥克斯等诸多厂家准备进军手机市场，加之原有的众多品牌，市场上也有倒下的英雄，如被联想合并的厦华手机。市场留给联想的时间和空间都不是很充裕，如何在这样的市场环境下杀出一条血路来，是摆在联想面前的一个迫切的问题。
联想进军手机市场，其最大优势不足来自予研发，也不是设计，甚至不是厦华这个曾经的国内第一个GSM手机制造者的昔日风采，而是来自于电脑。众所周知，联想的PC（个人电脑）取得巨大成功，是理论界和实业界称道的典范。充分利用做PC积累起来的资源和渠道优势，进行跨行业的联合促销。整合双方存各自行业中的优势，达到兆同促销、提高品牌知名度等协同效应。当其他手机厂商都在为保持自己的市场份额而努力时，联想移动却因为50％的增长率而面l临“需求过旺，产能不足”的状况。市场份额在周产手机企业中排名第二，这对于一个不是专业生产者的后起之秀来说，不能不让人佩服它借势借得高明。诺基亚的一位全球副总这样评道：“未来能跟主流手机厂商竞争的，也许就是联想这样具备电脑业务基础的厂商。”
借势往往可以省去许多不必要的工作和环节，让事情变得容易起来，因此在商业运作上，已经被运用得非常普遍，很快地打开了借势企业的知名度、扩大了其影响。如当年步步VCD高用“真功夫”借爱多“好功夫”而迅速成长；方太厨具借用电视节目主持人“方太”在家庭主妇中的影响力，在短短3年成为家喻户晓的知名品牌。
和的智慧
把商场看成是战场，挖空心思，厚黑设计，要致敌手于死地，是聪明。把商场看成是情场，想方设法，绞尽脑汁，双赢合作把蛋糕做大，是智慧。
智慧与亲情同行
智慧之所以高于知识，就是因为智慧不但是理性的，而且是情感的。所以智慧比知识更有操作性。
伊莱克斯是全球最大的白色家电制造商，世界第二大家电公司，在全球60多个国家设有分公司，拥有员工近10万，产品销往160多个国家。在电冰箱、洗衣机、洗碗机、微波炉等“白色产品”领域中，伊莱克斯公司在世界上少有敌手。
伊莱克斯取得这样的成就。其以人性化为导向的营销模式功不可没。
伊莱克斯公司在百年家电发展史上拥有众多辉煌的纪录；1921年，伊莱克斯制造了世界第一台真空式吸尘器；1925年，伊莱克斯首先发明吸收式电冰箱制冷技术，是最早的冰箱制造厂商之一；1938年，伊莱克斯发明制造了世界第一台窗式空调器。平均每秒钟伊莱克斯即出售两件产品，使得伊莱克斯连续10多年成为世界500强中惟一的专业家电公司。
伊莱克斯生产的主要产品有电冰箱、壁挂式空调器、柜式空调、窗式空调、嵌入式空调、波轮洗衣机、滚筒洗衣机、吸尘器等。产品从全无氟、超静音、省电冰箱、全新洗衣机，到智能化吸尘器，无不凝结着伊莱克斯致力于创造安全、舒适、轻松的生活的设计理念。
谁拥有了消费者的心，谁就占有了市场，伊莱克斯深谙攻心策略，通过充满人情味和亲情色彩的营销策略，把自己打扮成消费者身边的一位朋友。在市场竞争中，“亲情”被伊莱克斯发挥得淋漓尽致。满足消费者的需求，这是隐藏在伊莱克斯品牌背后的秘密，对消费者的理解，伊莱克斯比许多企业要领悟得更深、更透彻。
伊莱克斯在营销宣传中始终体现自身的亲情化形象。
伊莱克斯历来遵循广告宣传低姿态、科研开发高投入的经营宗旨。所以伊莱克斯在产品导入期的广告投放很有节制并且不忘赋予广告以强烈的说服性和亲情性。据北京中企市场研究中心统计，在1998年电冰箱品牌的平面广告投放上伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的1/3。为了体现广告宣传的贴近性，伊莱克斯主要选择市级媒体，尤以晨报、晚报为主，突出其产品优异性，加强与消费者的感情联系。
伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户的切入点。伊莱克斯提出：“冰箱的噪音你要忍受不是一天，两天，而是十年，十五年……”，“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜察觉不到。”这种极具亲情色彩的营销语言，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。
其实，伊莱克斯推崇的“静音”冰箱并非是针对中国市场特别设计制造的产品，它只不过是采用扎努西高效低噪音压缩机而已，这和它在世界其他市场提供的产品是一样的，惟一的区别就在于成功地为其产品塑造了亲情化形象。
伊莱克斯在产品的推广上成功地运用了亲情化、本土化营销策略，贴近了顾客的心，从而顺利占领市场。
智慧与和谐同行
竞争不是“你死我活”，只可进不可退。正如坚硬的枯枝容易折断，柔韧的新枝更富有弹性，只懂进不懂退的企业家不是真正的企业家。
随着科学技术的迅猛发展和经营全球化进程的加快，企业的经营环境日趋复杂，竞争日趋激烈。西方一些企业迫于强大的竞争压力，开始对企业的竞争关系进行战略性调整，将过去你死我活的竞争改变为和谐竞争。竞争的目的主要是发展和提升自己，不再是一味地消灭对手。
美国通用电气公司与德国西门子、美国福特公司与日本马自达、美国lBM与日本的东芝等，以前都是你死我活的竞争对手，现在却成了在某些方面相互依赖的伙伴。当然，这些对手之间的合作并没有取代竞争，开展合作的公司仍然拥有独立的地位。为了保证各自的利益，这些公司之间不可避免地依然存在着一定程度的竞争，但竞争并没有妨碍它们之间的合作。这种竞争与合作的统一不是个别公司的经营战术，而是为适应复杂多变的环境做出的反应。它顺应了时代的要求，正在成为企业一种新的生存方式，成为提高竞争力的重要来源。互联网技术的发展为和谐竞争提供了强有力的支持手段。
排他性的竞争正在被合作性竞争所取代。这是竞争关系的一种进化，有利于减少不必要的摩擦与矛盾。它突破了企业独立运作的局限，将自身优势与其他企业的优势相结合，通过建立互利互惠的合作关系，实现“双赢”或“多赢”。
“有肯德基的地方就有麦当劳”。是的，如果您在中国某个城市的街头看见了“肯爷爷”的微笑，那就意味着在不远处。“麦叔叔”正向您招手，被勾起食欲的消费者肯定会在麦当劳或肯德基的门口徘徊，最终走进其中一家。
肯德基和麦当劳，谁是“中国的老大”？2000年11月28日，在肯德基中国第400家餐厅——恒基中心店的开业仪式上，肯德基的隶属集团——百胜餐饮国际集团大中国区总裁苏敬轼先生表示：“我们要让中国消费者真正觉得，或许麦当劳在其他国家是第一，但是在中国的第一却是大家喜爱的‘肯德基’。”这是肯德基首次公开宣称自己是“中国第一”，并与竞争对手麦当劳直接对比。
麦当劳也不示弱，其北京总裁赖林胜讲道：“麦当劳会永恒。从创立至今，仅一个汉堡包，麦当劳就已经卖了50年了。”
它们的竞争更多的则是你中有我、我中有你的竞合理念。
2001年8月，肯德基、麦当劳实行优惠券“互换”使用。在武汉，消费者拿上麦当劳的优惠券到肯德基去消费，只要肯德基有同类的产品，肯德基也予以优惠，而随后麦当劳宣称：“对于同行业内的餐厅优惠券，如果肯德基有同类的产品，则都可在麦当劳餐厅使用。”据了解，目前麦当劳和肯德基基本相同的产品主要包括饮料、薯条、汉堡、鸡块、甜筒冰淇淋等。
肯德基武汉分公司行政管理部负责人赵先生说：“接收麦当劳的优惠券，是为了不让消费者失望，更主要的是想给消费者一个惊喜，所以，只要优惠品种能和肯德基对上号，都予以接受。”而麦当劳武汉分公司市场部金经理的回答和赵先生如出一辙：“这么做只是为了让消费者100％满意。”双方都坚决否认这是针对对手的竞争手段。
事实上，与对手的合作目的是为了促进自己的发展，从而使自己更加兴旺。
日本本田公司创始人本田佐吉认为经营企业，人和最为重要。
被誉为“经营之神”的松下幸之助，在企业管理中，也十分重视“人和”，以此来调适和化解内部矛盾，使企业员工在共同价值观念和共同的企业目标基础上，形成相依相存、和谐融合的氛围，产生出对企业的巨大向心力和认同感。松下公司和其他许多日本公司的成功经验，使越来越多的企业家认识到“人和”在企业管理中的重要作用。
四川铁骑力士实业有限公司总经理雷文勇，也很重视“人和”理念在企业中的运用。他努力在企业中创造“浓浓家之情”的氛围，把企业办成亲密合作、具有团队精神的利益共同体、事业共同体和理想共同体，他与员工之间，亲如家人。如果外出推销产品的员工有一位尚未回厂，那么不管多晚，都要等到他回厂，大家才回家休息。他给在外出差的员工打电话，第一句话是“兄弟们辛苦了”。在厂区墙壁上，最醒目的大红标语，也是“兄弟们辛苦了”。
每年春节前，他都要把一线劳动最累的员工请到餐馆，像贵宾一样款待。同时，公司为每位员工上了社会保险、医疗保险，每月还有医疗补贴，看病住院报销70％～95％。公司为每个员工提供住处，解决住房问题，解除员工的后顾之忧。