哈同刚到上海时，衣衫褴楼囊中空空，是个一文不名的穷光蛋。他通过别人介绍进入沙逊洋行供职，做守门人员，后来又当跑街（外勤）。但通过努力，很快转任烟土仓库管理员和收租员。由于他头脑灵活、工作勤奋，于1879年被拔为大班协办兼管房地产部。1901年，他独立开办了哈同洋行，专门从事房地产，事业兴旺，成为上海滩头号富商。
哈同做生意时的精明以及他对精明的心态，从他计算地租房租上就可以看出来。哈同出租一般住房和小块土地的租期都效短，通常是3年至5年租期短，既便于在需要时可及时收怕摆个小摊子，都是要交钱的。有个皮匠在哈同所有的弄堂口摆了个皮匠摊，每月也要付地租5元。哈同每次向他收地租时，总是很和蔼地对他说：“发财、发财。”话说得非常和气，但是租钱是一个也不能少的。
在哈同发达之后，曾花了70万两银元建造了当时上海滩最大的私家花园，名之曰“爱俪园”。为了便于管理园内职工，哈同对职工的职责和等级做了明确的规定，并要账房间制作相应的徽章。但即使这样一个明确工作职责的徽章也要职工自己掏钱购买。
哈同的这种精明可说是精明到了极点，连每个月为29天还是30天都要仔细算计一番。但反过来看，这样的精明固然需要一定的算计能力，但毕竟又用不了多少聪明。真正需要的恐怕还是一种心态，一种对于精明本身的心态。
钻机会的空子
钻机会的空子与钻空子的机会有本质的不同。二者虽然都是机会，但前者更多靠智慧，后者更多靠胆量。
间隙理论
大宅壮一称新力公司是电器业中的土老鼠，但是新力公司不断地试制开发新产品，却都无法长期独占市场，主要是因为当新力公司生产了录音机，其他公司也会跟进，而新力公司更进一步地研究制造晶体管收音机，其他公司也纷纷生产销售……
尽管新力公司不断创新，但是一旦三菱、松下这些大厂商也加入生产行列，新力这个小公司的市场就很容易被搅乱甚至被忽略了。
处在这些大厂商的重重包围之中，总经理盛田昭夫不断地谋求生存之道。
最后，盛田昭夫终于发展出一套“间隙理论”学说，也就是在这些无数的大圈圈（厂商）之中，必然还有一些空隙，亦即仍有一小部分的市场尚未被占领，只有看准这些空隙，立即行动，再联合无数的小空隙，必定可超过这些大圈圈的市场。
新力公司就在国内市场激烈竞争之际，用这种“间隙理论”向国外发展，在世界各地成立销售据点。到了1961年，全球销售索尼商品的国家高达100多个，新力公司就是用这种方法确保了无数间隙，也确保了一个大市场。
和田一直很努力地经营着地方性的超级市场。他的店铺以伊豆半岛为中心，包括静冈县和神奈川县西部也都是他的领域。
即使和田小心谨慎地经营，但国际性的连锁店随时有可能会侵入他的势力范围。
在强敌环伺的情况下，和田摸索着生存之道。
对于这样棘手的局势，和田十分苦恼，直到有一天，看到盛田昭夫的“间隙理论”，和田顿时茅塞顿开。
“何不在大组织并吞之前，先到国外去发展，巩固自己的基础。联系无数间隙，这样就能产生雄厚的力量，八佰伴蔬果店也就可以长存”。
和田立即计划到国外开设地方性超级市场的事宜，先在巴西，再到新加坡等地。
和田深知一旦陷入敌人的重围，除了突围之外，则无其他生存之道。
后来，果然奏效了，八佰伴的国外分公司扩展到12家，员工多达6000人，年营业额高达2.5亿美元，单单靠国外这些雄厚的资本，八佰伴就可稳固地生存下去。
在现代企业竞争中，如果对抗双方当中有一方处在极其不利的环境中，随时都有被搞垮的可能，那他们应该怎么办呢？
另辟“蹊径”
艾伦·莱恩出生于英国，他17岁进入伯父开办的鲍得利·希德出版社工作。伯父去世后，莱恩继承了伯父的事业。1935年，他出任该出版社董事。
这时，出版社已是举步维艰。为了使伯父创办的这项事业不致在自己的手中夭折，莱恩苦苦思索着，他知道：只有另辟“蹊径”才能“柳暗花明”。
说来也巧，有一天，莱恩在一个候车室旁的书摊边漫无目的地闲逛，他突然发现，书摊上，除了高价新版书、再版小说和庸俗读物外，几乎没有可看的书。
这一偶然的发现触发了莱恩的灵感，一个大胆的设想跃上了他的心头：“出版价格低廉的平装书，肯定能赚大钱！”
原来，当时英国的新版书都是精装本，价格很贵，普通民众根本买不起，莱恩坚信，价格低廉的平装书肯定会受他们的欢迎。于是，他立即制定了出版廉价系列丛书的计划。
莱恩的举措在英国出版界引起了强烈的反响，同行们议论纷纷，都说他这不仅是自我毁灭，而且也将使整个图书出版界受到严重的影响。就连莱恩的两个弟弟也对他的计划表示怀疑，但莱恩认定这是他的企业走出困境的惟一道路，并最终说服弟弟，使这一担风险的计划得以实施。
莱恩决定出版的第一套系列丛书包括10本，全部采用平装，并缩小规格。与精装书相比，不但节省了封面制作的成本，而且由于缩小规模而节省了纸张。再加莱恩决定以购买再版图书重印权的方式出版这10本书（许多出版商都愿意以较低的价格将自己的图书再版权出售给莱恩，因为他们认为莱恩这无疑是把钱往水里扔），大大降低了成本费。莱恩把每本书的价钱压到6便士，这样，人们只要节省6根香烟，就可以购买一本书。
为了吸引读者，莱恩为这套书设计了一个惹人喜爱的标志物——每本书的封面上都绘有一只翘首站立的小企鹅，它黑白相间，站立于椭圆形的圈内，栩栩如生。莱恩为这套书起名为《企鹅丛书》。莱恩还用颜色表示图书的类别：紫色为剧本，桔红色为小说，浅蓝色为传记，绿色为侦探类，灰色为时事政治读物，黄色为其他类别。经过这一系列改革尝试，莱恩推出的这套书，不仅装订简单、字迹工整，而且色彩鲜艳明快，令人耳目一新。
这样廉价的书必须薄利多销。莱恩心里清楚只有每本书的销售量达到17500册以上，才能保住本钱。因而，他派人到各地去宣传、推销……
1936年元旦，企鹅图书公司宣告成立。1936年7月是个值得庆贺的日子，第一批10卷本企鹅丛书正式问世，不到半年时间，这套书就销售了100万册，莱恩成功了。此后，该公司一直坚持薄利多销、为大众服务的原则。企鹅图书公司垄断英国平装书市场20多年，在出版界引发了一场革命。目前，企鹅图书公司已成为全世界屈指可数的平装书出版社，艾伦·莱恩也被推祟为英国“平装书革命之父”。
想方设计
由于改革大潮的冲击，市场竞争的残酷性，经常会有一些企业陷入困境，这就迫使身处困境的企业和个人，想方设法地去寻求新的生机和活路。
在经营体制改革中，军工企业改为生产民用产品，企业由吃“军粮”改为主要靠市场养，这一政策把许多企业推向“困境”，然而，陷入“困境”的经营者们的头脑却一下子被激活了，产生了新的观点、新的方法，生产出新的产品，从而使企业获得了前所未有的生机与活力。
解放军3523工厂过去只生产军用品，靠吃“军粮”过日子。由于政策调整，军用品减少，“军粮”吃不饱了，只好把眼睛转向市场。现在该厂仍发挥自身的优势，捕捉市场信息，市场缺什么就生产什么，每年都开发出三四十种新产品。有一车间过去只生产钢盔，现在却开发出双孔排油烟机等7种新产品，年创产值50余万元。另一车间仅自己开发的新产品就创产值140余万元。
一个企业，特别是中、小型企业，在企业经营和技术实力都不足以与同行企业竞争的情况下，就应避免与对方正面交战，应想方没计，争取转机。
灵活机动
世界上最大的百货公司之一——美国麦西公司，是由麦西在一百多年前创立的。麦西这个渔民的儿子，思路开阔，灵活机动，绕过明礁暗堡，终于走向了成功。
麦西19岁那年，带着自己多年积攒的500美元，来到波士顿谋生。一年以后，麦西第一次涉足商业。
麦西以为小百货家家都要用，生意肯定会兴隆。可实际上针线等东西消耗量太小，一包针线卖出去后可以用上几年，要想赚钱很难。
从此，麦西决定经营热门货。不久他就开办了自己的布店。麦西满以为自己有经营布店的经验，能够轻车熟路，获得长足发展。
可是，一经营起来，麦西才发现情况并不象想象的那么好。布匹、服装虽是热门货，可顾客们却习惯同老布店打交道，并不信任麦西这个外乡人。麦西的店面显得冷冷清清。
正在这时，美国西部掀起了淘金热，麦西也动心了。他把存货盘给了荷顿，带着妻子踏上了西去的旅程。
加利福尼亚荒凉的平原给人一种冷清的感觉。而出产金砂的金矿上却挤满了人群，人们为财富互相争夺着，毫不相让。
可实际上并不是只有挖金砂才能赚到钱，为挖金者服务的各种方式也都是生财之道。
麦西来到旧金山，打定主意不去淘金，而是发挥自己所长，开了一个小店，依旧走经商之道。
麦西吸取以前的教训，坚持经营热门货，并且走薄利多销之路。他看到一种淘金用的平底锅非常好销，就购进了一大批，然后以低于其他商店一成的价格出售，结果很快便销售一空，他由此赚了一大笔钱。
钻困境的空子
逆境出人才，困境出智慧。一旦产生出智慧，困境就成了顺境。
困境中反省
对于经营者来说，困境恐怕是谁都不愿意看到的。对于困境，有的经营者自动退却了，有的经营者被压垮了，有的经营者挺住了，还有一些经营者巧妙地前进了。松下幸之助的松下电器公司，在20年代末的不景气中正属后者，一枝独秀，表现骄人。
松下公司为什么能如此呢？这有观念的原因，更有翻身的诀窍。
首先，松下不以为困境全然地坏。松下说困境不坏，不过是说“更新”是说“坏事可以变成好事”。松下指出：“一般说来，困境的时候，大家都会互相切磋思考，多方检讨反省。因此，困境过后，比以前进步的地方更多。从这点来看，困境可以说是一种不断更新发展的如何使坏事变成好事呢？松下有以下的主张和实践：困境时，正好可以思考、反省、检讨、研究。这是坐而思，是有益的。对于困境的缘由，对于克服困境的方案等等，都可以思索。松下说，这一思索，可能好计划、好主意就会源源而出。
困境时，正好趁停业而大肆整顿。许多人对付困境的办法是停产减员，松下以为，停产是无可奈何的事情，减员则大可不必。如果担心浪费人力，那就找些事情来做：把平时忽略的技术培训搞起来，把平时怠慢的顾客格外照顾一下，把该检修的机器彻底检修一下……
困境能培育人才。学习、教育是培训人才的一个方面，但实践中的更为不可缺少的。平常的历练固然重要，困难时期的历练则更能成就人。这时，人们只有具备优良的心理素质和超常的智慧和能力才能走出困境，所以也就更有利于人才的成长、成熟。不仅对于高级职员如此，对一般员工也是如此。
困境中创造新产品。松下指出，在过去的日子里，每当遇到困难就有新产品出现的例子，在松下公司不胜枚举。
在别人因为困境而停止不前的时候，可以脱颖而出。松下的一位经营建筑业的朋友竹中藤右门，在困境的1957年，却兴建了一幢大楼。不景气。正是转向翻身的时候，平常可能伤筋动骨的事情，此时可以干了。
松下说：“在景气的时候实施经营改革，往往不是件容易的事。但在不景气的时候反而简单，因为公司员工比较听话。一般人的心理总是认为这么景气，没有什么需要改革，所以不大理会长的话。因此，在困境时，将计划改革的方案马上付诸实施，这样才能收到事半功倍的效果，这也是有心的经营者应该善加考虑的一种改革方法。”