我的三个儿子中的老大吴志阳，现在是中电集团的董事长，负责刚刚开展起来的ＣＥＣＴ手机业务；老二吴志忠负责电话机的营销，现在２５岁的老三吴志坚负责市场推广。三个人各在其位，各司其职。但说实话，一开始，我并没有想过让孩子们继承我的事业，我原来也是打算请职业经理人来进行现代化管理，还很认真地尝试过很多次，却都以失败而告终。第一次引进职业经理人是在１９９９年，当时侨兴刚刚成为第一家国内在纳斯达克上市的民营企业，我看中了一位具有很强技术背景、曾经就职于加拿大及美国两家电讯公司的人，于是我让担任副董事长和总裁的大儿子放下职务，来北大企业家特训班学习，而聘请他担任集团执行总裁。这个人确实是个不错的技术人才，但是不久我就发现他在管理方面欠缺经验，无法达到预期的目标任务，让侨兴亏了２ ０００万。第二次来的是位曾经在韩国工作了１０年的ＭＢＡ，对韩国现代企业的管理比较有研究。我对他也是寄予厚望，可后来发现，他的那套麦肯锡式的管理改革根本无法渗透到侨兴内部，甚至引起了管理混乱。虽然他的办法可能真的是很先进，但是不适合侨兴的具体情况，得不到好的结果，所以也只好解除了他的职务。后来有个职业经理人更离谱，砸了企业１０００多万。
职业经理人和家族企业的关系很难完全说清楚，但总的来说，我认为职业经理人去运行，家族企业去监督，这个是最好的管理办法。有了监督就有商量，有了商量就有可能把事情做得更好。但是，也要看是什么样的职业经理人，有些职业经理人总是希望按自己的思维方式去做事，不愿意听别人的意见，最后得到的结果不一定让人满意。所以我觉得虽然职业经理人大多比较聪明、学历高、反应快，但是他们并不拥有企业的所有权，在企业遭受损失时，跟他们的切身利益没有太大的关系，所以他们就不会那么痛，不会那么痛就不会有那么快的反应。在我看来，国有企业一直搞不上去，一个很重要的原因就在于任命了一批不负责任的职业经理人。我也是从一次次的失败教训中明白了这个道理，最终决定让三个儿子挑大梁，继承我的事业。我举个例子来说大家可能会更明白一点，有个典故叫“请人来哭，没有眼泪”，出自台湾的一种丧葬风俗，家里死人了，为了让葬礼办得风光一点，往往会请专门的人来帮着哭丧。这些花了钱请来的人哭得好像非常卖力，实际上却只是干号，没有眼泪。他们跟办葬礼人家的关系同职业经理人跟企业的关系是一样的。尤其是在家族企业中，职业经理人同家族人员在协调方面、默契方面、逻辑方面也常常会出现分歧。
但是，我也必须承认用专业人才是一件好事，如果不用专业人才的话，企业根本没有办法在市场上竞争，但是专业人才跟企业本身的文化也必须相符合，否则不但不会给企业带来益处，反而可能会造成损失。
问题三：就我所知，侨兴和ＣＥＣＴ都是国内两个大的品牌，侨兴收购ＣＥＣＴ后，您有没有计划对两个品牌进行整合？
您的企业属于高科技行业，目前处于急速发展中肯定需要很多优秀的人才，但是侨兴位于惠州，那并不是一个很发达的地方，在地理位置处于不利的情况下，您在吸引人才方面有哪些举措呢？
吴瑞林：侨兴是做通讯终端产品的，这是我们的定位，侨兴的发展跟这一定位也是相一致的。至于手机，以后我们如果没有什么大的变化的话，手机的品牌还是会沿用ＣＥＣＴ，因为毕竟ＣＥＣＴ在市场上已经有了一定的知名度。对这两个品牌在目前及以后一段时间内，我们都还没有整合的打算，但是在以后的发展中，我们会努力把侨兴这个品牌做得更多元化一些。
由于侨兴处于惠州，正如这位同学所说的那样，同北京、上海这些大城市比起来，惠州在发展上相对要落后些，各方面条件没那么好，如何吸引人才确实是企业面临的一个问题。为了解决这个问题，我们决定在北京等地成立研发中心，让研发人员就留在北京工作，从而避免地理位置给招揽人才带来的障碍。以后我们会有很多机会跟北大、清华的学子合作，一起创建国产手机的核心技术。我这次来北大、清华演章的目的之一，也是希望让大家更多地认识侨兴，希望大家毕业后能够到侨兴任职。
问题四：吴先生您好！请问现在侨兴一共有多少个职业经理人？
吴瑞林：侨兴的职业经理人很多，在这么大一个企业中，有的直接在董事长下，有的是总经理，有的是某个企业的负责人。在侨兴里，除了我的三个小孩以外，其他的管理人员都是职业经理人。在一些具体工作岗位上用职业经理人有利于企业的发展。举个例子来说，在“非典”期间，侨兴的防治工作很麻烦，尤其是惠州工业区里的工人，基本上是过集体生活，如果出了一例“非典”的话，影响将是非常大的。负责整个企业“非典”防治工作的就是职业经理人，为什么没有让我的孩子去负责这件事呢，因为他们会觉得这是老爸交代的事情，做得不好的话顶多被骂几句，不会有什么严重的后果。他们可能意识不到，如果把事情处理好的话，既可以保证所有员工的身体健康，又能够保持企业的生产力。所以，这时只有靠专业性和责任心都强的职业经理人才能把问题解决好。
在给我的儿子分配工作时，我也会根据他们的专长来进行分配，他们懂的方面我才会让他们去管理，他们不懂的方面我会安排职业经理人进行管理。比如说，一些专家教授在核心技术开发、新材料开发方面有很丰富的研究经验和专业知识，我就把这些开发工作交给教授负责，其他任何人都不能过问。总的来说，我认为每件事情都应该专业化，分清各个部门的职责，这样才能做到各司其职，不相互推诿。
问题五：您前面提到一个职业经理人曾经砸了侨兴１０００多万，你能具体章章是怎么回事吗？现在很多企业都在进行危机管理，请问您的企业有没有考虑到这一点。此外，目前大多数企业在做大后都会展开多元化经营，侨兴有没有考虑涉足其他行业，比如房地产之类？
吴瑞林：那个职业经理人为什么能砸掉我１０００多万呢？因为他太自负，他说他能把２．４Ｇ的无绳电话开发得淋漓尽致，所以我们必须在其他企业还没有进行这方面的研究生产以前，尽快购买相关设备和原材料进行生产，从而抢占市场。我听从他的建议购买设备和材料，一共花了２０００多万。后来他却没有开发成功，设备还好可以投入其他生产，不算损失，但是那些材料大部分都是专用性的，开发不成功就没有什么作用，成了废品，购买材料的１０００多万也就这样砸掉了。幸好侨兴还比较大，资产比较雄厚，所以虽然他这一砸砸掉了１０００多万，但是侨兴还没有被他砸垮。
说到危机管理，这对一个企业的生存发展来说是至关重要的，我觉得对一个企业来说最重要的是能不能在危机扩大到会给整个企业带来重大损失和危害之前发现危机，并加以解决。如果能够做到这一点，那么不管企业采取的是什么具体办法，它的危机管理都可以说是非常成功的。
对侨兴来说，目前最重要的产品就是手机、电话，以后的努力目标是掌握手机、电话的核心技术，所以还没有开展多元化经营、涉足其他行业的打算。我们现在引进了很多专家教授来进行核心技术方面的开发，同时跟西安电子科技大学等学校合作，利用他们的科技研发能力，希望能促进侨兴的产业升级。
问题六：我是一位来自广东的学生，对广东的民营企业一直比较关注。我记得在２０世纪９０年代的一段时期，侨兴打了很多广告，在街上、电视上、报纸上都可以看到，但是突然之间这些广告都销声匿迹了。当时，广州做电话的老大是侨兴，于是我们就想这个做电话的老大是不是不行了。后来，侨兴又站起来了，所以我想问您在当时电话机市场竞争如此激烈的情况下，侨兴是怎么站起来，把自己的电话做得一枝独秀的？
吴瑞林：首先非常感谢这位同学对侨兴的关注。为什么那个时候我们的广告突然停了呢？因为竞争到非常激烈的时候，确实连打广告的钱都拿不出来了。利润本来就已经很少了，再打广告的话，就没有收入了。尤其是在１９９８年、１９９９年的时候，竞争特别激烈，出现了很多假冒伪劣的电话机生产厂家，说出来大家可能不会相信，一部来电显示的电话机，他们可以做到售价只有２０元，用的大都是些不合格的原材料。而我们不可能像他们一样，我们在产品质量上必须有所保证。这样一来，２０块钱连成本都不够，而消费者又很难在短时间内分辨出产品的好坏，所以在跟这些厂家竞争的时候显得很吃力。于是我觉得常规电话机生产的道路已经走到头了，也就是说它的价格已经降到最低，没有办法再降了。要使侨兴摆脱困境，必须找到一条新的发展道路。于是我开始把目标瞄准特色电话机，走中高档产品路线。我把原来的电话机进行一些改造，比如说，给电话机添加点歌功能，每部电话机可以点１００首歌，增加这个功能的成本是很低的，但是产品推出市场后，很受欢迎，可以卖到７０多块钱。通过这一途径，我们终于摆脱了跟那些厂家的恶性竞争，重新发展起来。目前，我们正在筹划进行广告宣传，所以不久以后，大家会看到侨兴更多的广告。