领导者行使权力不可感情用事，要正确把握下级的心理承受能力。领导者得抓住时机，因势利导，在批评时不忘照顾下属的情绪，注意情绪管理的艺术，灵活而巧妙地缓和紧张气氛，使接受批评的下属既接受批评、深受触动，又放下精神包袱、轻装上阵。
有一次，******在审阅关于第一个五年计划的一个重要材料的时候，发现林业部门的一个重要材料的数据核对不实，他当即就打电话批评了负责这项工作的领导同志，使这位同志感到很惭愧，思想上也承受了很大的压力。令人意想不到的是，在一次公众活动中，周总理遇到了他，主动与他打了招呼，关心他的工作与生活情况，并说：“我虽然批评了你，也是为了人民的利益，以后要细心一点嘛，不要把这些重要问题搞错。希望你以后再接再厉，发扬优点和长处，把工作做得更好。”这一下就缓和了气氛，解除了那个同志的心理负担。
一个领导者在工作中必然少不了批评下属，而批评势必要影响下属的工作情绪，如何把握批评的艺术，缓解下属的精神压力，调动下属的积极情绪，是领导者所必须要掌握的学问。
美国著名企业家玛丽？凯在《用人之道》一书中这样说：“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么表现或者批评哪个下属，也得找点值得表扬的事情留在批评前和批评后，这叫作‘先表扬，后批评，再表扬’。”当然，这种方式并不是绝对的，表扬、批评的方式和尺度可以灵活掌握。总之，有批评也要有表扬，这样才能缓和气氛，保证下属的积极情绪，而且下属对领导者的批评也就更加容易接受了。
旱川德次，出生于日本关东。由他一手创办并领导了58年的声宝电器有限公司（原名早川金工业研究所），生产出了日本的第一部国产收音机、第一部国产黑白电视机、第一部国产彩色电视机、第一台太阳能电池、第一台高磁波烹饪电子烤箱、第一件名片型的超薄电子计算器……使该公司成为日本家电行业的“领头羊”，他本人也被尊称为日本家电的领导者。声宝公司1983年的营业额高达8000亿日元，比10年前增长了82倍。
早川德次的巨大成功，与他对下属的统御方法有着密切的联系。据说他和他的秘书之间发生过这样一件小事：
早川德次对他的秘书不注意标点符号很是恼火，但他并没有直截了当地批评她，而是抓住了有利时机，首先营造表扬的气氛，先调动这位秘书的积极情绪，缓解气氛，然后再适时地指出她的缺点，效果非常理想。
有一天，早川德次对他的秘书说：“静子小姐，你写的字很漂亮，字体、行距适中，也很整齐，我感到很满意。”女秘书静子听到了早川德次的表扬后自然非常高兴，喜形于色。说道：“谢谢您的表扬，我以后一定做得更出色。”早川德次抓住时机，接着说：“但你以后对标点符号要特别注意一些，怎么样？”女秘书静子很痛快地答应了：“行，没问题。”问题就这么简单地解决了。
试想，如果早川德次直接地批评秘书没有标点符号的毛病，并告诫她以后要特别注意，她可能就会为自己辩护，也可能因为不愉快而无法安心工作，以后也未必做得更好。所以，每一个领导者如果以后再碰到要批评下属的情况，不妨学学旱川德次的做法。
冤家宜解不宜结
林肯年轻的时候，总喜欢批评别人，他甚至还写信、做诗挖苦别人。当他在伊州春田镇执行律师业务时，甚至投书给报社，公开攻击他的对手。
1842年秋天，林肯取笑一位自负而好斗的，名叫詹姆斯？史尔兹的爱尔兰人。林肯在《春田时报》上刊出一封未署名的信，讥讽了詹姆斯一番，令镇上的人都捧腹大笑。而詹姆斯是个敏感而骄傲的人，他当即气得怒火中烧。
他查出写那封信的人就是林肯，于是，去找林肯决斗。林肯却不愿跟他决斗，因为他反对决斗，但是，为了脸面又不得不决斗。
决斗的那一天，他和詹姆斯在密西西比河的一个沙滩碰头，准备决斗至死为止。但是，在最后的危急关头，林肯的助手们赶来，制止了这场决斗。
这是林肯一生中最恐怖的私人事件。在做人的艺术方面，他学到了无价的一课。他从此再没有写过一封侮辱他人的信件，再也不取笑任何人了。从那时候，他几乎没有为任何事批评过任何人。
罗斯福总统曾说，当他碰到了棘手的问题时，常常抬头望望挂在他白宫办公室墙上的那张林肯的巨幅画像，然后再问自己：“如果林肯在我这种情况下，他将怎么做？他会怎样解决这个问题？”
美国著名的大作家马克？吐温也常常大发脾气，写的信火气之大足以把信纸烧焦。
有一次，他又对攻击他的人大发雷霆。他决定立即给那人写封信，信上是这样写的：
“给你的东西应该是死亡埋葬许可书。你只要开口，我一定会协助你弄到这份许可书。”
还有一次，他写信给一位编辑，谈到一名校对工企图“改进我的拼字和标点”。他以命令的口气写道：“此后，这方面的情形必须遵照我的底稿去做，并且要教那个校对把他的建议留在他那已经腐朽了的脑子里面。”
写这些可以刺痛别人的信，很让马克？吐温感到痛快。这样做，他的气出了，但是这些信件并没有引起对方任何不好的反应。因为，他的太太已经悄悄地把这些信从邮箱里拿了回来，并未付邮。这些信一直还在马克？吐温的家中。
世上的某些事情，的确会让你感到极为不快，让你看到生活丑陋的一面。但只要你把这一切看得虚一些，轻一些，把世间万物看得明朗、美丽一些，未尝不是一件好事。
也许有时候，下属当着众人顶撞了你，或故意侮辱了你，你该怎么办？过激的宣泄方法只能使你得到一时的快意，但后果你又想过多少呢？如果你认为自己是对方的上级，没有必要弯下腰来，屈尊自己的大架与下属沟通感情，或根本看不起对方，认为自己是他的领导，“跟我过不去，就没你的好果子吃”。那么，你一定是个失职的领导，可以说是一个失败的领导。
因为，你用什么样的态度对待别人，别人会用同样的态度对待你。
所以，冤家易解不易结。做到心胸开阔如海洋，涵养深广如潭水，试着与有嫌隙恩怨的人从容地打一打交道，体谅和理解别人的难处，经常这样做，你会感到受益无穷。
放手不是放任
一些领导者因担心授权他人会危及他的职权，而事无巨细，都要自己搅起来，从而吃力不讨好，并影响工作效率。聪明的领导者，都知道如何授权他人并仍保持控制。
在领导面临的所有工作中，除掉一些不必要或无关紧要的工作，剩下来的有两种：一种是你作为领导者所必须做的，另一种是你的部下应该做的。
你下一步就是把所有你的部下能做的工作恰到好处地委派给他们。这是惟一能使你避免在细节问题上耗费精力，而又在不影响最终效果的情况下减少工作时间的办法。
《吕氏春秋》记载，孔子的弟子不齐，奉鲁国君主之命要到直父去做地方官。但是，不齐担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，充分行使职权，发挥才干。于是，在临行前，主动要求鲁君派两个身边近臣随他一起去宣父上任。
到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时去摇动二人的胳膊肘，捣他们的乱，使得整个字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，二人又恼又怕，请求回去。
二人去之后，向鲁君抱怨无法为子齐做事。鲁君问为什么，二人说：“他叫我们写字，又不停地摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。”
鲁君听后长叹道：“这是子齐劝戒我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人到直父对子齐传达他的旨意：
从今以后，凡是有利于直父的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告要点。
子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，直父得到了良好的治理。
这就是著名的“掣肘”典故。
后来，孔子听说此事，赞许道：“此鲁君之贤也。”
古今道理一样。领导者在用人时，要做到既然给了下属职务，就应该同时给予与其职务相称的权力，不能大搞“扶上马，不撤缰”，处处干预，只给职位不给权力。
在这方面做的最出色的是齐桓公的“凡事问管仲”。
有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。
齐桓公只说了一句话：“问管仲。”
接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话：“问管仲。”
在一旁侍候的人看到这种情形，笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的吗？”
齐桓公说：“像你这样的小人物懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网罗人才，就是为了运用人才。如果忘了这一点，凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。”
“我花那么多的心血寻找人才，”齐桓公接着说，“才让管仲当我的臣下。既然交付给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。”
网罗人才是一件很辛苦又费力的事，得到真正的人才不易。一旦得到贤良而忠心的人才辅佐，国家就会兴旺安泰。要放手让人才去发挥自己的才干，身为领导者，就不要随便插手干预。正是因为齐桓公的贤明，再加上管仲的大力辅佐，不久之后，齐国就跃居春秋五霸之首。
无论是鲁君，还是齐桓公，他们的话都很值得细细品味，领导用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下属的不尊重、不信任。这样，不仅使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力，到头来工作搞不好的责任还得由领导来承担。
身为领导者，能否成功地授权给下属，与你本人的思想方法、工作能力有着直接的关系。
在授权部下的同时，领导者还需要建立一种适当控制手段，即发生什么差错时能立刻采取补救措施。首先确信部下是训练有素的，称职的，能于你安排给他的工作。但不是一下子，而是一步步逐渐地给他授权。弄清转让权限的本质。对领导而言，最重要的事情是牢牢掌握权限转让的本质含义；权限转让决不是责任的转让；当你将权限转让出去之后，必须仍然保留作为下属的好主管和合作者的身份。使下属清楚目标和目的。你的责任不仅仅是对下属说要他做些什么，还要使其清楚为什么这么做、什么时候做、和谁一道做、怎么做。否则，尽管你将一部分权限交给他，也不可能充分发挥其功能。
你的每一个下属的工作能力及思想方法都会有所不同，所以应该充分了解他们的专长及做哪些工作最合适，然后将最符合其特点的那部分权限委托给他们。事先确定工作完成标准。与部下共同磋商，制订工作标准。同时还应商量成绩评估方法，以获得一致性的意见。为了更好地转让权限，应对下属进行训练和指导。为使下属毫无顾忌地行使转让而来的权限，应随时任其畅所欲言，并给予大力协助和必要的指示。将权限转让出去之后，如果太过于撒手不管就容易使下属的干劲松懈，这也是失策的原因之一。应该经常就转让出去的权限、工作成效给予恰如其分的评估。当他进行新的工作时，纠正他的错误，表扬他的成就。在关键的时候，你能马上插手，制止任何可能出现的严重错误。
放手让你的下属去施展才华吧，只有当他确实违背了工作的主旨之时，你再出手干预，将他引上正轨。只有将下属的积极性全部调动起来，你的事业才能迅速地获得成功。
把握进退的支点
有时候，作为领导照样会犯点错误，这时应该怎么办？所有人的眼睛都盯着你的一举一动、一言一行，这些都关系到你的领导形象、你今后在众人心目中的地位，所以，此时你已成为众人注目的焦点。切不要因为害怕在众人面前没了面子而尽力掩饰自己的失误，应及时承认自己的错误，争取获得大家的原谅，这样才是明智之举。
廉颇堪称这方面的表率。他是赵国一位骁勇的大将，攻城拔寨无坚不摧，为赵国立下了汗马功劳。而当时的蔺相如只不过是一位大臣手下的食客，但是自从蔺相如“完璧归赵”之后，仕途一帆风顺，步步高升。
尤其是公元前279年渑池之会，蔺相如英勇顽强地与秦王斗争，终于使赵王免于受辱。回国后，赵王认识到了蔺相如的英勇机智、过人胆识，就把他封为上卿，地位在廉颇之上。按理说，以蔺相如的才干，胜任上卿这一职任应该是没有问题的。但廉颇心里却极不舒服，心想：我廉颇为赵国出生入死，出了多少汗，流了多少血，才有今天的地位，而你却凭着区区三寸不烂之舌，居然可以爬到我的头上，我怎能咽下这口气！廉颇扬言，他要寻找机会羞辱蔺相如。
一次，蔺相如的马车和廉颇的马车在街上不期而遇。由于街道狭窄，只能通行一辆马车，蔺相如二话不说，驾车绕道而去。此后，只要看见廉颇便绕道而行。一连几次，蔺相如的门客们都看不过去，纷纷问他缘由。蔺相如耐心地对大家说：
“你们看廉将军与秦王哪一个厉害？”
“当然是秦王。”大家异口同声回答。
“那我连秦王都不怕，怎么会怕廉将军呢。两虎相争，必有一伤。而秦国之所以怕赵国就因为有我和廉将军，如果我们俩争了起来，会有什么后果呢？”
众人一听都哑口无言，都为蔺相如的大仁大义所感动。当这话传到廉颇耳中时，廉颇顿时后悔不已。他心想：是呀，自己身为国家重臣，竟然为了一点私人小利而置国家于不顾，太不应该了，多亏蔺相如不和自己一般见识。他明白自己错了，而且犯了一个令人不可饶恕的错误。
但廉颇不愧为人中豪杰。他****上身，绑上荆条，亲自去蔺府登门谢罪，乞求得到蔺相如的宽恕。廉颇的“负荆请罪”不仅感动了蔺相如，也感动了所有的人。 彭德怀曾被******亲切誉为“彭大将军”，他指挥作战，灵活机动，勇猛无敌，打过无数的胜仗。但是在一次战斗中彭大将军却和刘伯承将军发生了争执。
当时，部队正在猛攻一座山头，由于地势险要，敌人又负隅顽抗，所以部队伤亡惨重。刘伯承看到攻击受挫，部队损失惨重，建议先撤出阵地，再考虑其他的办法，但此时的彭德怀却命令部队：只许进，不许退，坚决拿下阵地！
刘伯承便焦急地劝告彭德怀，说不能再打了，再这样打下去我们的部队损失太严重了。即使是我们最终夺取了敌人的阵地，自己也肯定元气大伤，这样做意义不大。
但彭德怀此时已铁了心，一定要拿下敌人的阵地，谁的话也听不进去，还对刘伯承发了火。