以退为进这一方式不仅可应用于政治活动中，也可广泛地应用于经济管理活动中。
对现代领导人而言，在对待下属的过程中也不妨利用“以退为进”，用此法来逐步达到既使用他们又控制他们的目的。
以退为进
一位印度商人带着3幅名画到美国去出售。有位美国画商看中了这3幅名画，便打定主意，不管怎样也要把这3幅名画弄到手。
印度商人开价250美元，少一元钱也不卖给他。这个美国商人也不是商场上的平庸之辈，他一美元也不想多给那个印度商人，便和印度商人讨价还价起来，一时双方陷入了僵局。
忽然，印度商人怒气冲冲地拿起其中的一幅画往外走，二话没说就把那幅画给烧掉了。美国画商眼睁睁地看着一幅画被烧掉，非常心痛。他小心翼翼地问印度商人：“剩下的这两幅画卖多少钱？”
想不到这次印度商人要价的口气更是强硬，声明还是250美元，少一分都不卖。少了一幅画，还要250美元，美国画商觉得这样太亏了，便再次要求降低价钱。但印度商人不理会他这一套，又怒气冲冲地烧掉了一幅画。
这一回，美国画商大惊失色，只好乞求印度商人不要把最后一幅画烧掉，因为他实在是太爱那幅画了。接着，他又问这最后一幅画要多少钱，想不到，这次印度商人张口就要500美元，少一分也不卖。
这一回美国画商可真急了，只好强忍着怒气问印度商人：“一幅画的价钱怎么能比3幅画的价钱还要高呢？你这不是存心要人吗？”
印度商人回答说：“你有没有听说过这个故事：有个藏邮家有两枚稀世邮票，应当值25万美元，后来他当众毁掉一枚，马上就有人出价100万美元买剩下的那一枚。” 看那美国画商不说话，又接着说：“我这3幅画均是出自名家之手，本来有3幅的时候，相对来说，价格还可以低点儿。如今，只剩下一幅了，这回可以说是绝世之宝，它的价值已大大超过了3幅画都在的时候了。因此，现在我告诉你，如果你真要想买这幅画，最低也得出价500美元。”
美国画商一脸苦相，但却没有办法，最后只好以此成交。
这个故事中的印度商人虽说有点“奇货可居”，但是他正是巧妙地利用“以退为进”，将原有的3幅画烧得只剩下一幅，而且说服美国画商以两倍的价钱买下一幅画。可以看出，以退为进确实是一种说服人的绝妙方法。
1959年10月15日夜，密特朗（议会议员）在巴黎天文台公园遭到一伙人开枪袭击。这就是当时极为轰动的天文台公园事件。新闻界和几乎所有的左翼组织都行动起来，慰问密特朗，反对“法西斯主义”的暴行。但事隔不久，10月22日，凶手佩斯盖突然露面，并申明这是一次应密特朗本人要求而策划的行动。转眼间，密特朗从一个无辜的被害者变成了骗人的肇事者。一时间乌云压顶，谩骂声、讥笑声、责问声像狂风暴雨般向密特朗袭来。在任总理未歇尔？德勃雷为此建议取消密特朗的参议员资格。而当时密特朗深知申辩、反击都没有用，索性既不申辩，也不反击。他认为，对于这种经过周密策划的栽赃陷害，最好的办法是不予置理。
密特朗压抑着自己的愤怒，决定暂时隐退。平日里，他埋头读书，专心写作。一到清晨，他就去朗德树林散步，呼吸那清爽而新鲜的空气，欣赏一番茂密翠绿的田野。大自然的美丽景色使他忘掉了萦绕在心头的忧愁和烦恼。1960年春，他到国外做了一次旅行，先后到过中国、美国和伊朗等国家。在中国，他参观游览了不少城市，记下了许多见闻。回国后，于1961年发表了专门介绍新中国成立后所发生的重大变化的专著《中国面临挑战》。该书的出版，赢得了不少读者的欣赏，密特朗的名字又开始重新在法国社会上传扬。
在1962年11月2日的立法选举中，他东山再起，一举击败保卫新共和联盟的竞选人让？塔耶尔，再次当选为国民议会议员。
在这个事例中，密特朗的政敌为了陷害他，设置圈套，使密特朗有口难辩。而此时的密特朗则采取以退为进的策略，来转移人们对此事的注意力，使它随着时间的推移而在人们心中淡忘，同时积极地创造条件，伺机复出。密特朗正是采取这一计谋赢得了胜利。
要像猎人般循循善诱
在实际生活中，你会碰到这样一些人，他们提出的某些东西你认为不合理，或者他们吹毛求疵。面对这些人，最好不要反驳，更不要大发雷霆，唇枪舌战，可以通过诱导的办法达到让其心服口服的目的。
宋康王年间，大臣惠盎晋见宋康王，康王劈头就喝道：“寡人所喜欢听的，是那些勇猛斗狠的战策，可不喜欢什么仁义道德的空论，你要教些什么点子给寡人知道呢？”
惠盎回答说：“我有一种比您想知道的还要神妙的东西，就算是天下最勇猛的人，世不能一刺进身；天下最爱斗凶狠的人，也不能击倒您，皇上难道没有兴趣听吗？”
康王说：“这正是我所喜欢听的。”
惠盎见时机成熟，开始进入正题：“说起来呀，其实这个刺不进身，击不到您的保护身法还不算高明呢！因为这一刺一击毕竟还是有辱您的尊严，更高明的应该叫那些爱斗好狠的武夫根本不敢接近您的身。这还不够好，因为纵使表面上不敢，心里头的敌意却去不掉；而我的这个法宝，就是叫那些人打心眼里就没敌意，这样人人对您没敌意，天下平安祥和，这样的局面难道您不喜欢？”
康王一听，乐不可支，心想：天底下竟有如此妙方。赶忙催惠盎快说，惠盎说：“这个法宝不是别的，就是孔子、墨子二家的学说啊！您想：孔子、墨子没有寸土之地，但却可以君临天下；没有一官半职，却能名噪一时。普天下的人都引颈长盼这两种能使天下人获得幸福的学说能早日实现。如今您是天下尊主，如果能以孔、墨两家学说作为治国之本，那么四海升平，指日可待。像这种不动一兵一戈、不伤一草一本即能治理天下的东西，不是最好的法宝吗？”
宋康王听毕，跟左右的人说：“惠盎的说理方法真不简单，把朕都给说服了。”
从上面例子可以看出，惠盎正是意在甲而故意从对方感兴趣的乙或者丙谈起，牵着宋康王的鼻子，使他在不知不觉中被说服。
二十世纪三十年代中期，香港茂隆皮箱行由于货真价实，生意兴隆，因而引起英国商人威尔斯的嫉妒。一次，到茂隆皮箱行订购了3000只皮箱，价值25万元港币。合同写明一个月取货，逾期不按质按量交货，由卖方赔偿损失50%……茂隆皮箱行经理冯灿如期交货后，威尔斯又说，皮箱中有木料，就不是皮箱，而合同上写的是皮箱，因此向法院提出诉讼，要求按合同规定赔偿损失。开庭时，港英法院偏袒威尔斯，企图判冯灿诈骗罪。冯灿委托罗文锦律师出庭辩护。
正当威尔斯在法庭上信口雌黄、气焰嚣张的时候，罗文锦从律师席上站起来，从口袋里取出一只大号金怀表，高声问法官：“法官先生，请问这是什么表？”
法官回答：“这是英国伦敦出产的金表。可是，这与本案有什么关系呢？”
“有关系，”罗文锦高举金表，向庭上所有的人问道，“这是金表，没有人怀疑了吧？但是请问，这块金表除表壳是镀金之外，内部的机件都是金制的吗？”旁听者议论纷纷：“当然不是。”
罗文锦继续说：“那么，人们为什么又叫它金表呢？”稍作停顿，他高声道：“由此可见，茂隆行的皮箱案，不过是原告无理取闹，存心敲诈而已。”
法官在众目睽睽之下，理屈词穷，不得不判威尔斯犯了诬告罪。
这正是钓鱼不能让鱼察觉到鱼饵在钩上，捕兽不能让兽发现浮上下的陷阱一样，诱其就范法是指把对方陷入自己事先设好的圈套，由浅入深、由远及近地将其引入圈套之中，使其无法反驳，心服口服。
在法庭辩论中，我们会发现律师们大多是通过循循善诱，来达到证明自己论点的目的。作为领导，无论是在同上级，还是在同下属交往过程中，正面的冲突总是显得有些不合时宜，那样会搞得双方不欢而散，矛盾会不断加深。而利用诱导的方法，既可以避免正面的冲突，又可以不伤和气地达到自己的目的，说服下属，并不伤其自尊心，两全其美，何乐而不为呢？
使用权力有个度
领导者权力在手是一件好事，同时对下属发布命令也是一种满足，但领导者一定要把握好分寸，根据不同的对象，行使好自己手中的权力。
如果下属听到如“不用多问，这是命令，上级也是这样指示的，照着做就可以了”之类的话，心里会怎样想呢？这样能让他心甘情愿地去做事吗？
像这种不顾实际情况，不管下属的感受，而只管对下属发布强制式命令的做法应该尽可能地避免，因为这样布置工作，只会不断地增加下属的反抗心理，而不会收到预期的效果。
譬如某公司的总经理向其下属的一个科长发出命令，要增建一个办公室，让他必须设计出图纸来，于是这个科长就和他的下属拼命地干开了。他们牺牲了一整个星期天，终于赶制出了一张详细的设计图。科长星期一早上正准备交给总经理，没料到这个总经理却对科长说：“这件事你不必做了，因为星期六我自己做了一张，竟然一下子就做成了，我自己感觉也挺不错，所以你的设计图就不必交了，就按我这个图实施好了。”
科长回去以后，不知怎样向下属交待。自己的努力白费也就算了，只是实在不好意思对下属解释。这种事情一而再、再而三地发生，使科长在自己的下属面前大失威信，几乎谁也不想再听他的指挥了，科长也经常听到有下属在他身后说他无能。由此可知，此科长对于总经理的看法是什么样的了。
一个真正优秀的领导，绝对不会依靠权力来行事，再说，下属本来也知道要敬重上司，你又何必处处滥用你的权力呢？
作为一个领导，当你的下属不按你的要求去做事的时候，应该主动找他谈谈，而不是滥用职权，以上压下，更不可有任何威逼的语言或举动。即使不是用强制的态度，也足以说明你是出于对下属的不信任。既然是这样，下属又为什么要效忠你呢？他们纷纷离职，其实并不是下属自身的责任。
要相信下属，这是最主要的。当我们期待下属有所表现时，要首先相信他的能力。无论多不可靠、多无能的下属，当你委派他去干一件事的时候，你切不可轻视他的能力，要给他以必要的支持。即使自己有好的构想，也要先放在心里，在下属未提出比自己更好的提案时，要耐心地帮助他们，鼓励他们。
权力和责任要紧密相连，作为领导，一定要头脑清醒，明确责任，用好权力，这样才能更好地去领导下属。
同时，作为领导要清楚，下级在心理承受能力方面是有一定限度的。超过了一定的度，即压力过度，就容易产生恐惧、愤怒、焦虑情绪和攻击、反抗行为。当然，如果领导所给的压力达不到一定的程度，也不能使下级将其潜力充分地发挥出来，只有适度，才能取得领导工作的主动权。大家都知道韩信背水一战的事例，韩信就是成功地把握了士兵的心理承受能力，并成功地运用了孙子兵法的“陷之死地而后生，置之亡地而后存”的典型事例。
在这次大战中，大敌当前，韩信背水布阵，给部下留下了两个互不相容的关键选择：若要求生，惟有决一死战；畏缩退却，也只有死路一条。在生死的关头，除特殊情况外，人们求生的欲望总是占上风的，因此，根据常识的推理，士兵们自然要选择决一死战这条路。
但是，不应忽略的是，军士们若要求生，并非只有决一死战，还有另一条路可供选择，这就是：杀死主将，集体投降，像范疆和张达那样。但军士们并没有这样做，这是因为韩信的要求还没有超过将士们所能承受的心理限度。尽管取胜的希望很小，但并非没有可能。正因为有希望，韩信的军队才会背水一战，打了个十分漂亮的仗。
从韩信的事例可以看出，压力既有利的一面，也有弊的一面，问题在于压力的量和限度，亦即权力作用对象的心理承受能力。在达到最佳量之前，权力产生的压力增强，工作效率--权力效益会提高；超过了这个最佳量，工作效率--权力效益就会下降，甚至可能会导致领导者和被领导者之间的对抗和冲突。在企业管理中，经常有这种情况发生。当承包定额合理，承包者经过努力可以达到时，承包结果往往是超过定额水平的；但当承包额定得太高，承包者即使十分努力也难以完成时，承包结果往往大大低于合理的承包额--过度的压力使他们产生了反抗心理，逃工则是反抗的一种形式。
当然，下级对压力的反应也是复杂的，这与领导者、被领导者双方的关系。学识、能力等综合因素有关。
从领导者方面看。首先，领导者权力获得的手段和权力的行使是否正当与被领导者接受的压力有直接关系。一般情况下，人们对采取正当手段获取的权力心理承受力要高，由选举产生的领导者在这一点上表现得尤为明显，因为人们意识到，这种权力的背后是大多数人的意见，可能还同时包括自己的意见。同样的权力，被领导者对来自采取正当手段获取权力者和来自非正当手段获取权力者的感知程度是不同的。在前一种情况下，可能感知到是对自己的信任和鼓励；在后一种情况下，可能感到的是一种难以忍受的歧视或虐待。同样，人们对来自行使正当权力者和来自行使非正当权力者的感知程度也是不同的，对行使正当权力施加的压力其耐受性要高得多。其次，权力内容的科学性和可行性也与被领导者接受的压力有关。人们对科学性强的权力内容，心理承受值就高，反之则低。领导者要把权力的可行性，事先向被领导者进行论证、宣传和解释，还应照顾到被领导者的普遍水平。再次，领导者权力的大小、权威的高低与被领导者的心理承受能力成正比。权威越高，下级就越会对领导者产生敬畏感、钦佩感和服从感。
从被领导者方面看。首先，被领导者的知识水平和对权力的承受能力有两种情况：知识水平高的下级对权力内容的科学性和可行性的认识较深刻，对权力内容将要产生的结果能从长远利益和整体利益的角度进行估价，因而对科学性和可行性较强、涉及长远利益和整体利益的权力压力和耐受性就比知识水平低的被领导者强。同时，因他们对权力的正当、科学与否的反应比较敏感，所以对非正当的权力和不科学、不可行的权力内容的耐受性就比知识水平低的被领导者的耐受性差。其次，下级对领导者的信任程度越高，对被领导权力压力的心理承受值就越大。再次，被领导者与领导者的人际关系越密切，联结双方关系的纽带越紧，对权力压力的心理承受力就越高，反之则低。这一点，古人早就看到了。为了使将士们在战场上和将军们同心协力，诸葛亮在《将苑》里就要求将军们做到：“军井未汲，将不言渴；军食未熟，将不言饥；军火未燃，将不言冷；军幕未施，将不言困；军不操伞，将不张伞，与众同也。”此即为了联络上下级的感情，密切上下级的关系。