动力产生的行为是主动的，压力产生的行为是被动的，所以动力大于压力，激励高于鞭策。
动力大于压力
动力由目标决定，压力由鞭策始然。
司马迁是汉朝太史令司马琰之子，年仅10岁的时候，他就开始学习用古文字写书籍。司马迁的父亲在去世前对他说：“现在汉朝兴起，海内统一。那些明主、贤君、忠臣以及死于道义的人士的事迹感人，而我身为太史却没有把他们记载下来，断绝了天下的历史，这太可怕了。你可要继承我未竟的事业啊！”司马迁流着泪说：“我虽然愚笨，但我一定将详述先人所编的史实掌故，不敢有所遗漏。”于是，司马迁便遵守父亲的遗嘱，按照顺序论述，编写他的书。
又过了7年之后，司马迁因为替李陵辩冤而遭遇大祸，被囚于狱中。于是他自己叹息道：“这是我的罪过啊！这是我的罪过啊！身体被残毁了，没有用了啊！”然后又退一步而深思地说：“《诗》、之所以意思隐晦、文字简短，是由于作者想要表达他心中的思虑呀！从前周文王被囚于芰里（今河南省汤阴县北），推演了《周易》；孔子被围困于陈国、蔡国之间，做有《春秋》；屈原被流放，才著《离骚》；左丘明两眼失明，乃撰有《国语》；孙膑被处以刖刑，而论述兵法；吕不韦被免相迁蜀郡，世传《吕览》；韩非被秦国囚禁，写有《说难》、《孤情》；《诗》三百篇，大多是圣人贤士发泄愤懑的创作。这些人都是因不能实现自己的理想和主张而郁闷愁苦，因而追述往事，思考未来。”于是他想到了自己，便决心忍受苦痛，发愤编写唐尧以来，到汉武帝获得白麟那一年止的历史。
这就是司马迁发愤撰写《史记》的经过。
其实无论是司马迁还是孔子、屈原、左丘明、孙膑、韩非等人，他们的作品与其说是悲愤之作，不如说是目标激励使然。试想，如果司马迁没有其父亲临终前的嘱托，没有给他树立起远大的目标，他在受了腐刑（宫刑）之后，无论如何也是没有勇气写完《史记》这本宏篇巨著的。由此可见，目标在他的一生中所起的作用是何其巨大呀！
人的需要决定了人们行动的目标。当人们有意识地明确了自己的行动目标，并把自己的行动和目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就会持续高涨。司马迁发愤写史记，就是目标--《史记》激励的结果，只不过他自身并没有认识到罢了。一个万米赛跑运动员，当人们告诉他只有1000米，再加把劲就可夺得金牌时，即使他身体的某些部位再疼痛，他也会信心百倍，加快速度完成最后的冲刺。
那么，领导者如何通过目标激励下属完成任务呢？
目标是能激发和满足人的需要的外在物。目标管理是领导工作最主要的内容，目标激励是实施目标管理的重要手段。设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象，也可以是内在的精神对象。
一般来讲，目标的价值越大，社会意义就越大，目标也就越能激动人心，激励作用也就越强。 因此，领导者要善于设置正确、恰当的总目标和若干阶段性目标，以激发人的积极性。设置总目标，可使下级的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，如果仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可及，从而影响积极性的充分发挥，因此，还要设置若干恰当的阶段性目标，采取“大目标，小步子”的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发人们的积极性。领导者要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。
在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，目标的难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着”的目标，积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需求的价值最大。
领导者在制定目标的时候，除了注意上述问题之外，还应注意：目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚。
目标必须是具体的。用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。
目标必须是实在的。看得见，摸得着，达到应该有检验的尺度。
在这方面，美国人约翰？戈达德的经历就很有说服力。戈达德很小就立志当一名探险家。当他15岁的时候，他把这一辈子想干的事列了一张表，名为《一生的志愿》，其中包括到世界各地探险，驾驭大象、野马、驼鸟，当电影演员，驾驶飞机，作曲，写书，结婚生孩子，直到参观月球等，共127个目标。45年后，他已完成了其中的106项，获得了一个探险家所应获得的一切荣誉，其中包括成为英国皇家地理协会会员和纽约探险家俱乐部的成员。现在，他仍在向未竟的目标奋进，其中包括游览长城（49项）和参观月球（127项）。
戈达德是否能全部达到自己的目标还很难讲，但是他的经历、成就已经证明了：一个明确、具体、实在的追求目标，对一个人的成长是多么重要！试想，如果他15岁时仅仅有当探险家的理想，而没有列出那样一张表，没有明确的目标，那么，47年后的今天，他很可能还是一个碌碌为无的小人物。
领导者不但要为下级树立远大的理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。
精神主导物质
常言道：重赏之下必有勇夫，这是一种物质的低层次的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机关或政府，奖金都不是随意发放的。下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。
相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。
领导的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，在领导心中的形象。
在很多单位，职员或职工的工资和收人都是相对稳定的，人们不必要在这方面费很多心思。但人们都很在乎自己在领导心目中的形象问题，对领导对自己的看法和一言一行都非常细心。非常敏感。领导的表扬往往很具有权威性，是下属确立自己在本单位或本公司同事中的价值和位置的依据。
如果一个下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然此时他表面上装得毫不在意，但心里却默默地期待着领导来一番称心如意的嘉奖，而领导一旦没有关注不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对领导也产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样”。
这样的领导怎能调动起大家的积极性呢？
一个成功的领导者，要懂得满足下属的需要，只有这样，下属才能听从你的领导，努力去工作。面对员工需要，不仅仅要在物质上给予较高的奖金和工资，也要在精神上给予其一定的满足。只有这样，他才会真真正正地效忠你，为你尽犬马之劳。领导者应谨记：下属并不是机器上的零件，而是和你一样的人。
领导给下属意想不到的荣耀，会使下属格外地兴奋，因为他们感到自己得到了领导的宠爱，这种非同寻常的宠爱会给他留下刻骨铭心的记忆，使他终生难忘。就为了这种意想不到的荣耀，他也要永远地忠于这位领导，甘愿为这位领导卖命。
给能干的下属配备值得炫耀的条件，就是采取一种方式给他们带来一种极大的荣誉感和自豪感，当他们得到这种奖赏后，会感到极有面子，为了维持这种面于，同时也为了回报给他面子的人，他必定要像以前一样甚至是比以前更加勤奋地工作。这也正是奖赏的本意。
对能于的下属配备值得炫耀的条件，是许多聪明的领导者都曾采用过的管理方法，清朝后期的封疆大吏曾国藩也曾经用这种方法激励过自己的将士。
在美国《时代》周刊的一次调查中，有人与美国著名的企业--惠普公司的20位高级领导进行了面谈，其中的18位都主动提到，他们公司的成功，靠的是以人为本的宗旨。而惠普公司的创始人比尔？体利特说，关怀每位员工并承认他们的成就，目的就是让每位员工按照自己的特点来调整工作时间。他还强调：“我们公司内部的上下级之间彼此都很随便，可以不拘礼节，不冠头衔。”
我们对此还可以举出很多例子，总之，那是一种精神，一种观点，一种建立在人本基础上的观点，让下属感到自己是集体中的一部分，而这个大集体就是惠普。总之，我们的公司不能办成“用人时就雇，不用时就辞”的企业。
事实上，惠普的领导人也正是这样做的。正像他们所说，在20世纪70年代的经济危机中，惠普利润大幅度地衰减，但公司内部并没有裁一个人。全体员工，包括总裁体利特本人在内一律减薪20%，每个人的工作时数也减少了20%，结果惠普不但保证了全体员工无一失业，而且最后顺利地渡过了这次危机。
那是曾国藩初练湘军，从太平大国军手中夺回了岳州、武昌和汉阳后，取得了建军以来第一次大胜利。为此，曾国藩上书朝廷，为自己的属下邀功请赏，朝廷对此也给予了恩准，给这些人都封了官。
但是，曾国藩并不认为这样做就够了，还必须给那些最勇敢的下属配备值得炫耀的条件。鼓励他们在作战时更加勇敢。同时，因为这些下属有了值得炫耀的条件，其他的将士肯定也希望得到这样的奖赏，这样一来，全体官兵就会同仇敌忾，奋勇作战。
给下属们配备什么样的条件他们才会引以为豪呢？思来想去，曾国藩决定以个人名义赠送有功的将士一把腰刀，这既表达了自己与对方的特殊感情，又鼓舞了湘军的尚武精神。于是他派人锻造了50把非常精致美观的腰刀。
这一天，曾国藩召集湘军中哨长以上的军官在湖北巡抚衙门内的空阔土坪上听令，这些军官都穿着刚刚被赐予的官服，早早等候在那里，不知道曾国藩要发布什么命令。
正在大家胡乱猜疑的时候，曾国藩迈着稳重的步伐从厅堂里走出来。这一天他穿得格外庄重，他头戴装有花珊瑚红顶帽，身穿石青四爪九蟒袍，束一根金方玉版中嵌红宝石腰带，脚登粉底黑缎朝靴，显得格外高贵而庄重。这阵势顿时使得干将鸦雀无声。
这时，曾国藩开口说话了，他说：“诸位将士辛苦了，你们在讨伐叛贼的过程英勇奋战，近日屡战屡胜，皇帝也封赏了大家。今天召集这次大会，是要以我个人名义来为有功的将土授奖。”
到这时，湘军军官才知道自己的最高统帅要为他们发奖，奖什么呢？谁能得奖呢？大家都在暗自思忖。
只听曾国藩大喊一声：“抬上来。”两个士兵抬着一个木箱上来，几百双眼睛同时盯住了那个木箱，士兵把木箱打开，只见里面装着精致美观的腰刀。曾国藩抽出了一把腰刀，刀锋刃利，刀面正中端正刻着“殓灭丑类、尽忠王事”八个字，旁边是一行小楷“涤生（曾国藩的字）曾国藩赠”。
旁边还有几个小字是编号。
曾国藩说：“今天我要为有功的将士赠送腰刀。”接着一一亲自送给功勋卓著的军官。 顿时，在场的人们心中涌动着不同的心清，有的为得到腰刀而欣喜；有的为腰刀的精致而赞叹；有的在嫉妒那些得到腰刀的人；然而更多的人则在暗下决心，在以后的战争中一定要冲锋陷阵，争取也得到这样一把腰刀。
就这样，曾国藩给他能干的下属配备了值得炫耀的条件，这使受刀者受到了激励，同时，没有接受腰刀的将士就会向这些受刀者看齐，在以后的战斗中奋不顾身，为的就是得到这把值得炫耀的腰刀，曾国藩用腰刀达到了他激励将士的目的。
历史上这种给能干的下属配备值得炫耀的条件的事很多，刘邦即位后，就给他的功臣萧何“剑履上殿，人朝不趋”的厚待，现代社会中也有许多这样的事。领导给自己的下属配备手机，给他们一辆轿车，这都是为了给下属足够的面子，让他们认为值得炫耀，从而达到激励下属的目的。
另一个典型的例子就是华尔？马特公司。该公司有26000多名职工，是当时在美国销量居第四位的零售商，其总裁华尔顿是一个非常关心下属的领导。在他的公司里，几乎所有的领导都在胸前别有一个小小的圆形小徽章，上面有“我们关心自己的下属”字样，而且，他们并不直接称下属为“下属”，而叫“伙伴”。
那么，满足下属的尊严价值，给下属以精神上的满足究竟有什么作用和效果呢？
我们来看一下美国波顿公司做的一篇有关人才与工资待遇的文章。这个调查报告研究的是40名在工资问题上与领导看法不一致的部门经理，其中的27人接受了领导的加薪，并继续留在原来的部门。但是18个月后，27人中的25人仍然打报告要辞职，这回的原因不是说工资太低，而是认为在这个公司工作没有价值。从这个案例，我们可以看出，对下属和员工的价值的认同有时胜过金钱所起的作用。
领导赞扬下属还能够清除下属对领导的疑虑与隔阂，密切两者的关系，有利于上下团结。
有些下属长期受领导的忽视，领导不批评他也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：领导怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？于是同领导相处不冷不热，注意保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。
领导的赞扬不仅表明了领导对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞美后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那件连自己都觉得没什么了不起的事也被他大大夸奖了一番。跟着他干气儿顺。”
为下属的成就感到高兴
相信每一位领导都有过这样的经历：你的下属工作上取得了一点成绩，跑来向你报喜。其实，在你的内心你也为他感到高兴，但是，为勉励他继续努力，不要骄傲，你却淡淡地说：“成绩只能代表过去，你还是要继续努力呀！”结果，他乘兴而来，却败兴而归，一连好几天都神情沮丧。
其实，对一个人来说，没有什么比领导的赞赏更让他激动了。当你的下属取得成绩时，要及时称赞他，让他觉得你为他的成绩而高兴，这样他的工作热情会更加高涨。
英雄虎胆的巴顿将军，被誉为美军的骄傲，但他的成长道路却充满了艰辛与坎坷。
巴顿在幼年时，就患了“阅读失常症”，因此学习非常吃力，不得不付出比别的孩子加倍的努力。即使如此，他的成绩也非常糟糕。他不仅要克服在阅读和拼写上的生理缺陷，而且还要忍受同学们的羞辱和嘲笑。有些同学在课堂上模仿他发音不准的朗读，有些同学则在黑板上模仿他不规则的拼写，这让巴顿感到非常的愤怒。
但老师却非常喜欢这个有韧性的孩子。每当巴顿能够清晰地读出一个单词或正确地写出一句话，老师都要在课堂上表扬他、鼓励他。老师的支持使巴顿并没有气馁，更加勤奋地学习。