某单位有这样一位管理者，工作兢兢业业，任劳任怨，单位内事无巨细，样样都管，被管理者送审的稿子，他都要再三字斟句酌，磨了一遍又一遍。一次，一位被管理者从他那里取回修改后的稿子，发现除了标点符号，所有文字都改过了。这样一来，被管理者起草文稿不是认真把好第一关，而是认为反正有管理者把关。这种越俎代庖、事必躬亲的管理者方式，实质也是一种用而不信的表现。这种不愿或不懂分权原则、事必躬亲的管理者，不仅干不成什么大事，有时往往误事。有一次，这位管理者接到一个电话记录稿，习惯地放在了厚厚一叠待签发文件之中，因为到他这里来的东西，文字上都要磨个一两遍，拖个三天五天是常事。第二天，当这份电话记录再次映入眼帘时，他愣住了，原来，这是通知第二天到车站接中央某部管理者的电话记录。现在，离接人时间只有20分钟了，他使出浑身解数，调兵遣将，亲赴车站督阵，结果还是误了一个多小时。事必躬亲，工作必然不分重点，理不清头绪，抓不到点子上。这种管理者即使是眼睛一睁，忙到熄灯，也会是抓了芝麻，丢了西瓜，自己吃苦不久上下怨声载道，如此用而不信，实属管理者之大忌。
人的才能有多种，但作为统帅来说，识人最重要为在汉初。项羽勇猛无比，力大能拔山，用兵打仗战无不胜，而用人不行。刘邦则不反之，所以最终得天下者，不是项羽，而是刘邦。何也？刘邦用人识人之才大于项羽，是其重要的原因。
统帅不能靠匹夫之勇，更不能降低自己的身份去做武将之事。统帅要的是熟读兵书、洞悉全局、知己知彼、多谋善断、上知天文、下识地理、审时度势、出奇制胜。自古天下乃韬略争胜的天下，手中有一批将才，并能使他们充分发挥，这才是统帅的气魄。
统帅一靠以德服人，二靠对部将的从容驾驭，网罗人才是天才最大的储蓄，使用人才是天才最大的投资。有了部下那些杰出的军事人才，他一分文弱书生，也可以武功名世位极人臣。那些人，绝大部分是他或识之于风尘，或拔之于微末，或破格委之以重任，用之任之，不猜不疑。人世间有大大小小数不清的才能，识人用人是一切才能中的最大才能，运用得自如，的确是一桩幸事。
以柔克刚
有个俗语叫“四两拨千斤”，讲的正是以柔克刚的道理。俗话说：“百人百心，百人百性。”有的人性格内向，有的人性格外向，有的人性格柔和，有的人则性格刚烈，各有特点，又各有利弊。然而纵观历史，我们不难发现，往往刚烈之人容易被柔和之人征服利用。为人处世更需善于以柔克刚。
一块巨石如果落在一堆棉花上，则会被棉花轻松地包在里面。以刚克刚，两败俱伤，以柔克刚，则马到成功。
大凡刚烈之人，其情绪颇好激动，情绪激动则很容易使人缺乏理智，仅凭一股冲动去做或不做某些事情，这便是刚烈人的优点，恰恰也是其致命的弱点。
俗语说：“牵牛要牵牛鼻子，打蛇要打七寸处。”应以己之长，克其之短，对待刚烈之人如果以硬碰硬，势必会使双方共同失去理智，头脑发热，做事不计后果，最终，各有损伤，事情也必然闹砸。反倒是过犹不及，悔之晚矣。
倘若以柔和之姿去面对刚烈火爆之人，则会是另一番局面，恰似细雨之于烈火，烈火熊熊，细雨蒙蒙，虽说不能当即将火扑灭，却有效地控制住了火势，井一点点地将火灭去。但若暴雨一阵，火灭去，又添洪水泛滥之灾，一浪刚平又起一浪，得不偿失。
春秋末期，郑国宰相子产在治理国家方面采用的就是以柔克刚的方法。
子产为政刚柔并济，以柔为上，兼以制刚。郑国是一个小国，国力甚弱，要想在大国林立的空间求得生存，增强国家的实力刻不容缓。子产提倡振兴农业，兴修农事，同时征收新税，以确保有足够的军费供应和给养。
新税征收伊始，民众怨声四起，沸沸扬扬，甚至有人扬言要杀死子产，朝中也有不少朝臣站出来表示反对。子产毫不理会，也不作过多的解释，而是耐心等待事态的发展。只说：“国家利益为重，必要时自然要牺牲个人利益，服从国家利益。我听说做事应当有始有终，不能虎头蛇尾。有善始而无善终，那样必然一事无成，所以，我必须将过什事完。”
新税照常征收，而由于他还采取了振兴农业的办法，很快农业发展，民众由怨到赞，众人宾服。
子产在各地遍设乡校，因多校言论自由，有些对政治不满的人往往把乡校作为论坛进行政治活动。有人担心长期下去会影响统治，建议取缔。子产却说：“这是没有必要的，百姓劳累一无，到乡校中发发牢骚，评谈政治实乃正常。我们可以作为参照，择善而从，鉴证得失。若强行压制，岂不如以土塞州，暂时或许会堵住水流，但必将招来更猛的洪水激流，冲决堤坝。那时，恐怕就无力回天了，若慢慢疏导，引水入渠，分流而治，岂不更好？”
众人皆服，子产正是采用了以柔克刚的为职之道。
太宗贞观四年（630）七月的一天，唐太宗问大臣房玄龄、萧瑀说：“隋文帝可算什么样的君主？”两位大臣回答说：“文帝治理国家非常勤勉，上朝处理政事，常常到太阳偏西，和五品以上的官员谈论国事，往往忘了下朝用膳，只好命卫士将便食送来在朝廷上吃。虽然性情不够和善宽厚，也称得上是励精图治之主了。”唐太宗说：“你们只知其一，不知其二。文帝不够明智却喜欢察问，不明智则看不清事情的本质，事事察问则易于猜忌，什么事都揽在手上，独自决断，这是不善于任用群臣来治理政务，天下那么广大，作为一个皇帝要日理万机，大事小事揽到一起，尽管一再劳神苦形，哪能样样都办得合情合理呢？群臣既然知道皇上只由自己决断，很难听得进他人的意见，那么虽然皇帝有过错，谁还敢据理力争进行规劝呢？这就是隋朝只经历了两代就亡国的原因。我则不然。选拔天下的贤才取其所长，委以官职，让他们考虑治理天下的方针政策，需要报告我的事，先由宰相考虑成熟拿出解决问题的初步意见，再告诉我。有功就给予奖赏，有罪就加以惩罚，这样一来谁敢不尽心尽力地做好本职工作呢？这样何忧天下治理不好呢？”于是，唐太宗给各个部门下了一道命令：“今后，凡是发现我下的诏书、敕命有不妥当的地方，都应当报告，决不能曲意迎合。”
一个人的才能和精力总是有限的，样样事情都亲自去动手，事必躬亲，怎么可能干得好呢？要成就大业，就应善用人才，选能而用之，择善而从之，集思广益，广用人才，充分发挥各种人才的作用。
靠制度管人也是以柔克刚。
汤姆森既是一个专业工程师和铁路行家，又是一个管理者和管理者。
汤姆森在10年的时间里，创立了美国最大的铁路网，建成了美国最大的工业公司。1852年他出任总经理时，宾夕法尼亚铁路公司只经营着250英里的铁路线，总收入不到200万美元。但是到南北战争个面展开的头一年，即 1862年，铁路线已达438英里，总收入几乎达到 1100万美元。还不包括宾夕法尼亚铁路公司拥有证券的那些铁路。
汤姆森一面忙于扩大铁路网，一面指挥宾夕法尼亚铁路公司的日常工作。他既负责修路施工，也处理财务和管理事宜。在这一阶段内，他越来越感到有必要分散责任，为这一大规模企业建立一种新型的管理机构，持此观点的并非汤姆森一人。其他铁路公司正与宾夕法尼亚铁路公司在其服务区域和全国各地展开激烈竞争，那些公司的经理们也被缠在这些事务中。
为解困难，汤姆森决定建立一种合适的管理体制，他把这项工作的大部分都留给他的总监督托马斯？斯科特去做。1862年斯科特参加了联邦军，主管国内运输，但在这之前，他已建立了一支管理队伍，由强有力的总部工作人员组成，指挥各地的现场经理人员。每个经理都在指定区域内有明确的权力，并定期汇报工作成果和需求。正是这种方式启发了美孚石油公司的约翰？D？洛克菲勒和其他工业巨子。
有了这种管理体制，宾夕法尼亚铁路公司就得以不断发展。它一直在增加铁路管理人员，做到汇报定期和准确，这样公司职员就会确切知道服务区域的情况。汤姆森和斯科特在这一进程中把宾夕法尼亚铁路公司建成了一个在实现雄心大志的征途上无往而不胜的实体。这一雄心大志在1858年度报告的开篇中就指明了，“把握输往世界各地的货物，以此增加铁路运输量，就是董事会一贯的政策。”这一切使股东们及其参加董事会的代表们心满意足。
在汤姆森管理者下，宾夕法尼亚铁路公司不断地修筑铁路、兼并公司，开辟新市场。南北战争之后不久，汤姆森买下了几家新泽西的小型铁路公司，将其改组为新泽西联合铁路公司，目的是进入纽约和巴尔的摩市场。他在1871年把巴尔的摩与波托马克铁路公司合并，第二年在华盛顿特区建立了火车站。这样，宾夕法尼亚铁路公司的铁路沿东海岸从泽西城直通华盛顿，西到芝加哥和圣路易斯，并达纽约的卡南德瓜和密歇根的北部半岛。
在汤姆森及其工业同行的指挥运筹之下，铁路寓含了更大的意义--它既成为工业化的原动力，又是现代管理活动和公司组织的温床。
汤姆森成功的实现了他的雄心壮志，不仅在于他是一个杰出的铁路工程师，也在于他有丰富的铁路管理经验，建立了一整套新的管理体制。
以静制动
身为管理者，能否成功地授权给被管理者，与你本人的思想方法、工作能力有着直接的关系。下面谈谈权力转让时的注意事项。
弄清转让权限的本质。对管理者而言，最重要的事情是牢牢掌握权限转让的本质含义；权限转让决不是责任的转让；当你将权限转让出去之后，必须仍然保留作为被管理者的好主管和合作者的身份。
使被管理者清楚目标和目的。你的责任不仅仅是对被管理者说要他做些什么，还要使其清楚为什么这么做、什么时候做、和谁一道做、怎么做。否则，尽管你将一部分权限交给他，也不可能充分发挥其功能。
认真了解被管理者情况。你的每一个被管理者的工作能力及思想方法都会有所不同，所以应该充分了解他们的专长及做哪些工作最合适，然后将最符合其特点的那部分权限委托给他们。
事先确定工作完成标准。与部下共同磋商，制订工作标准。同时还应商量成绩评估方法，以获得一致性的意见。 训练指导。为了更好地转让权限，应对被管理者进行训练和指导等等。
经常谈心。为使被管理者毫无顾忌地行使转让而来的权限，应随时任其畅所欲言，并给予大力协助和必要的指示。
结果的评估。将权限转让出去之后，如果太过于撒手不管就容易使被管理者的干劲松懈，这也是失策的原因之一。应该经常就转让出去的权限、工作成效给予恰如其分的评估。
作为公司的管理者，应当充分相信被管理者的能力，在这方面，日本松下电器公司做得很成功。松下幸之助认为只要事情的方针与目标明确了剩下的方法和手段，只须作必要的提醒，一切都由部下去决断。当然，年轻被管理者的经验不足，能力不够，只要鼓励他们，给他们以自信，是会取得如期的效果的。
例如，早在20年代初期，松下电器公司要在金泽开办一个办事处，选定了一个年仅20岁出头的年轻人负责。“这次决定要在金泽设立办事处，想请你去筹办此事。请你马上去金泽，在适当的地方租好房子，马上就开张。”这个年轻人一听，着实吓了一跳。他进入公司刚两年，就要去他完全不熟悉的地方开设办事处，感到很紧张。松下幸之助却给了他以热情的鼓励。“你决不会办不好，一定能办好。战国时代的加藤清正、福岛正则等等武将，当时都才十几岁，就起到大作用了。年轻时，就镇守自己的城池，统率家将，管理治下的百姓。他们干得很出色。拿明治维新的志士来说也好，尽是一些年轻人。就是困难，也要正确对待，那是为了建设日本嘛！你已经20多岁了。没有理由说干不了，不要紧的，一定会干好。”后来，这个年轻人没有辜负松下对他的信赖，干得很出色。
坚定地把一些不好干的工作委托给被管理者去干，把重要的任务委托他人，这是松下幸之助的一贯做法，从而使公司在创办初期，发展迅速。
要以静制动，一定的仪式是必要的。
汉高祖五年，天下已经统一。各国诸侯在定陶共同尊称汉王刘邦为皇帝。这时，那帮群臣喝了酒，便争论功劳，酒喝醉了，有的就乱吼乱叫，拔剑击砍庭柱，弄得汉高祖非常烦恼。孙叔通了解到这一情况，便向汉高祖建议制定朝规礼仪，并征得三十多位儒生，加上皇帝左右的学者及他的学生一百多人，在野外拉起长绳，扎结茅草，在那里排练仪程，练习了一个多月，汉高祖看后觉得可以实行，就命令群臣去学习。汉高祖七年，长乐宫正好改修完成，各国诸候和群臣都来参加朝贺的大礼。其仪式是：首先在天初亮的时候，谒者主持行礼的事，导引各官员依次进入殿门，廷中陈列了许多车马，又有步卒保卫着宫殿，再陈设许多兵器帷帐旌旗等等。传声叫进宫的人，都要让他疾行向前致敬。宫殿前台阶下的郎中们都在殿阶上双方相互站立着。功臣、列侯、诸将军及军交，都顺次面向东排列在西边，文官丞相以下的都顺次面向西排列在东边。大行官排设了九种引赞宾客的礼仪，靠着“引赞生”传呼唱谒。于是皇帝坐着天子的专车从寝宫出来，百官们都拿着旗帜在传呼清道，导引各国诸侯王以下到年俸六百石的官吏，挨次地前来奉承恭贺，而自各国诸候以下的，没有一个不戒惧肃敬的。到了行礼完毕，又在宫中摆设大酒宴。那些陪侍皇上坐在殿上的人，全都伏在那里低着头，依照尊年的次序，挨次起身向皇上献酒祝寿。御史主持执法，发现有不依照礼仪做的，就请他出去。因此，设宴饮酒终日，竞然没有胆敢喧哗失礼的事情发生。于是，汉高祖说：“我到今天才知道当皇帝的尊贵啊！”