管理者给被管理者意想不到的荣耀，会使被管理者格外地兴奋，因为他们感到自己得到了管理者的宠爱，这种非同寻常的宠爱会给他留下刻骨铭心的记忆，使他终生难忘。就为了这种意想不到的荣耀，他也要永远地忠于这位管理者，甘愿为这位管理者卖命。
给能干的被管理者配备值得炫耀的条件，就是采取一种方式给他们带来一种极大的荣誉感和自豪感，当他们得到这种奖赏后，会感到极有面子，为了维持这种面于，同时也为了回报给他面子的人，他必定要像以前一样甚至是比以前更加勤奋地工作。这也正是奖赏的本意。
对能于的被管理者配备值得炫耀的条件，是许多聪明的管理者都曾采用过的管理方法，清朝后期的封疆大吏曾国藩也曾经用这种方法激励过自己的将士。
那是曾国藩初练湘军，从太平天国军手中夺回了岳州、武昌和汉阳后，取得了建军以来第一次大胜利。为此，曾国藩上书朝廷，为自己的被管理者邀功请赏，朝廷对此也给予了恩准，给这些人都封了官。
但是，曾国藩并不认为这样做就够了，还必须给那些最勇敢的被管理者配备值得炫耀的条件。鼓励他们在作战时更加勇敢。同时，因为这些被管理者有了值得炫耀的条件，其他的将士肯定也希望得到这样的奖赏，这样一来，全体官兵就会同仇敌忾，奋勇作战。
给被管理者们配备什么样的条件他们才会引以为豪呢？思来想去，曾国藩决定以个人名义赠送有功的将士一把腰刀，这既表达了自己与对方的特殊感情，又鼓舞了湘军的尚武精神。于是他派人锻造了50把非常精致美观的腰刀。
这一天，曾国藩召集湘军中哨长以上的军官在湖北巡抚衙门内的空阔土坪上听令，这些军官都穿着刚刚被赐予的官服，早早等候在那里，不知道曾国藩要发布什么命令。
正在大家胡乱猜疑的时候，曾国藩迈着稳重的步伐从厅堂里走出来。这一天他穿得格外庄重，他头戴装有花珊瑚红顶帽，身穿石青四爪九蟒袍，束一根金方玉版中嵌红宝石腰带，脚登粉底黑缎朝靴，显得格外高贵而庄重。这阵势顿时使得干将鸦雀无声。
这时，曾国藩开口说话了，他说：“诸位将士辛苦了，你们在讨伐叛贼的过程英勇奋战，近日屡战屡胜，皇帝也封赏了大家。今天召集这次大会，是要以我个人名义来为有功的将士授奖。”
到这时，湘军军官才知道自己的最高统帅要为他们发奖，奖什么呢？谁能得奖呢？大家都在暗自思忖。
只听曾国藩大喊一声：“抬上来。”两个士兵抬着一个木箱上来，几百双眼睛同时盯住了那个木箱，士兵把木箱打开，只见里面装着精致美观的腰刀。曾国藩抽出了一把腰刀，刀锋刃利，刀面正中端正刻着“殓灭丑类、尽忠王事”八个字，旁边是一行小楷“涤生（曾国藩的字）曾国藩赠”。
旁边还有几个小字是编号。
曾国藩说：“今天我要为有功的将士赠送腰刀。”接着一一亲自送给功勋卓著的军官。
顿时，在场的人们心中涌动着不同的心清，有的为得到腰刀而欣喜；有的为腰刀的精致而赞叹；有的在嫉妒那些得到腰刀的人；然而更多的人则在暗下决心，在以后的战争中一定要冲锋陷阵，争取也得到这样一把腰刀。
就这样，曾国藩给他能干的被管理者配备了值得炫耀的条件，这使受刀者受到了激励，同时，没有接受腰刀的将士就会向这些受刀者看齐，在以后的战斗中奋不顾身，为的就是得到这把值得炫耀的腰刀，曾国藩用腰刀达到了他激励将士的目的。
历史上这种给能干的被管理者配备值得炫耀的条件的事很多，刘邦即位后，就给他的功臣萧何“剑履上殿，入朝不趋”的厚待，现代社会中也有许多这样的事。管理者给自己的被管理者配备手机，给他们一辆轿车，这都是为了给被管理者足够的面子，让他们认为值得炫耀，从而达到激励被管理者的目的。
不令而行
发布命令不仅是一张纸文而已，而要懂得一些技巧才行，因为到处是命令，等于没有命令，只有最恰当的命令，最正确的命令，才是最有效的命令。这是常理。作为管理者更应精通此道。否则在工作中，就会走弯路，比别人慢半拍。你掌握了下面的技巧，你的命令就会“不令而行”了。
命令是管人最常见的表现形式，它可以以文件的形式间接下达，也可以以口述的形式直接下达。“有令必行”是管理工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定达不到如期的效果。这种“折扣法”，在现代企业管理中时常是有的，或者说使命令在执行过程中走了样，变了形，致使企业工作难以有效进展。
“打折”，是生活中常见的事。商店里的商品卖不出去，便要打折，以招徕顾客。对于打折，老百姓总是欢迎的，而商家往往也能获得利益真可谓皆大欢喜。
可是，作为一个管理者，如果你的命令被被管理者在执行中大打折扣，恐怕你不会高兴。打折的商品至少还能卖出本钱（真正的跳楼价是没有的），但被打折的命令，实实在在连一文钱也不值了！
并且，你的被管理者敢对你的命令打折，很显然他们没有把你的权威放在眼里，甚至，他们根本没把你当管理者看。这也说明，你对他们的管理是彻头彻尾失败的！
要想树立权威，就绝对不要让你的命令打折扣！因为你的命令从某个方面说是代表了你本人。
那么，如何才能让你的被管理者彻底贯彻你的命令呢？
答案简单地说，就是你一定要掌握向被管理者下达命令的技巧和方法，在下达命令的过程中向被管理者传达这样一种信念：
我是你们的管理者，我不允许你们把我的命令打折扣，否则后果，就在你的眼神中！
给下达命令时并告诉他们做什么是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果你想要在你所选定的领域中获得高度的成功，你就必须知道如何通过你的命令指挥控制别人的行为，因为你不能一味靠着蛮力强迫被管理者去做你让他们做的工作，你必须学会如何运用特殊的管理者手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。
19世纪英国著名的政治家迪斯累里在总结控制别人的行为的思想时得出结论说：“人是被话语统治着的。”你也可以用话语为你的思想和感情服务，你可以用你的方式去指挥别人照你的意志行事并为你的目的服务，你也可以下达被认真贯执行的命令。
命令要重点突出，不要面面俱到。如果你要把你的命令讲得过于详细和冗长，那只会制造误解和混乱。
为了使你的指令叙述得简要中肯，你要强调结果，要强调方法。为了达到这个目的，可采用任务式的命令。一种任务式的命令是告诉一个人你要他做什么和什么时候做，而不告诉他如何去做。“如何做”那是留给他去考虑的问题。任务式的命令为那些替代工作的人敞开了可以调动他们的想象力、主观能动性和独创性的大门。不管你的路线是什么，这种命令的方式都会把人引导到做事的最佳道路上去。如果你是在为你自己做生意，改善了方式和方法就意味着增加利润。
当人们准确地知道你所需要的结果是什么的时候，当他们准确地知道他们的工作是什么的时候，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。如果你是经营商业或工业，或者在搞销售，甚至你可能在军队中服务，当你能确保人们准确地知道他们的工作任务时，至少你会享受到减轻你的工作压力和更有效地监督你的被管理者的这两种具体的好处。
当你发布使人容易明白的简洁而清楚的命令时，人们就会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。他们没有必要一次一次地回到你那里只是为了弄清楚你说的话。在多数情况下，一个人没有为你做好工作的主要原因就是他或者她没有真正弄明白你要做什么。如果你希望别人丝毫不走样地执行你的命令，那么命令的简单扼要是绝以地必要的。这是你必须要遵从的一个牢固的规则。
命令不要太复杂，要尽量简单。
在军队中也使用同样的原则，简单是战争的一个准则。最好的计划应该是在制定、表达和执行上都不复杂的计划。这样的计划也更便于大家理解。一个简单的计划也会减少错误的机会，其简洁性也会加快执行的速度。
在商业上，那些利润最多的公司都是在各方面力求简洁的公司，他们有简洁的策略思想，有简单的计划和执行纲领，对做决策的责任也有专门的安排，简化行政管理程序，取消繁文褥节，采用简单的直接联系。成功的商业公司各个方面都尽可能地保持着简单朴素的工作作风。
掌握了以上技巧，你下达命令时便会胸有成竹，甚至做到使你的被管理者不令而行。
部下犯了错误、或造成失误，当然要追究责任，要批评、处分、甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理，如果处理错了，或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。
你如果还没有处理，那么主动权就掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理，而且如果你处理得好，不仅不会伤部下的感情，反而会赢得部下的心，使其成为你的忠实拥护者。
某企业的情报科长因提供了错误的市场信息而导致企业管理者决策的失误，造成了企业重大损失。对于这样严重的错误，总经理完全可以将情报科长撤职。
但这位总经理并没有急于做出处理，他分析了两种可能：一是这位情报科长本身不称职，不宜于再继续担任这个职务，而另一种可能是“好马失蹄”，由于一时大意而出现判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。总经理进一步考虑到，目前还找不到一个更适合的人选顶替情报科长的职务，一旦将他撤职将会影响工作。
于是他把情报科长找来，告诉他自己将要对这件错误做出处理，但具体如何处理没有明确告之。事情就这样拖下来了。
在这段时间里，情报科长为挽回错误一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误是意外情况。
不久，总经理再次将情报科长叫去，对他说，由于他的贡献本来准备给予嘉奖，但因为上次失误还未处理，故功过抵消，将功抵过，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。这种处理方法的效果无疑是最好的，既没有影响工作，同时又令情报科长以及其他职工心服口服。
在整个过程中，主动权始终掌握在总经理手里，虽然他没有马上将情报科长撤职，但他只要找到合适的代替人选，他随时可以这样做，同时他又通过段时间考查了情报科长，避免了仓促决策，误伤人才。
另外，他还等到了一个处理问题的绝好时机，即情报科长立功，功过抵消的处理使情报科长打心眼里感激总经理对他的关照和信任，同时又没有姑息错误，实践了自己要处理情报科长的诺言，其他被管理者也通过这件事的处理对总经理深为佩服。
总之，在处理这件事的过程中，这位总经理盘马弯弓，引而不发，处处主动。箭在弦，则随时可发，箭出弦则一发而不可收。所以“引而不发”不失为一种很妙的处事之道。
虎帅以听
“虎帅以听”的故事，说的是郑国子皮（名虎）感到自己年纪大了，荐举年轻的子产代替他担任相国。超初，子产推辞说：“族大鹿多，不可为也。”就是说大族宠里很多，我干不了。但是子皮鼓励他：“虎帅以听，谁敢犯子？子善相之。”意思是我率领群里听从你的管理者，谁敢触犯你呀？你好好地干吧。子产这才大着胆子干起来，先后在国内实行了一系列改革，如整顿田地疆界和沟渠，创立按“丘”征“赋”制度，把“刑书”铸在鼎上公布，不毁乡校，以听取“国人”意见等等，从而使郑国很快出现了一派兴旺景象。可见，子皮的高贵品质，就在于自己年迈以后，不贪恋官位，而是奖掖和提携子产这个原来的被管理者来代替他。当子产因“族大宠多”有所顾虑时，又以“虎帅以听”进行鼓励，表示心悦诚服地接受这个原来被管理者的管理者，这不但对子产是很大的支持，而且对那些妄自尊大的朝廷宠臣也是一种警告，他们不得不认真想一想：连老相国都愿意接受子产的管理者，我们就更不能例外。子皮说到做到。子产当上相国以后，他不但自己遵命行事，对那些抗令不遵的大臣，也敢于挺身而出加以处置。一次，大臣丰卷要做祭祀，要求子产批准他去打猎。子产拒绝说：“只有国君才用新打的野兽祭祀。臣下不过用从前的猎物罢了。”丰卷一听大怒，马上回去召集家兵要攻打子产。子产无法，曾打算逃往晋国，亏得“子皮止之而逐丰卷”，子产才得以继续为相。子产上任之后，之所以能够大胆改革，郑国之所以能很快振兴，与子皮的信任和支持是分不开的。可见，扶上马之后送一程，这是完全必要的。
然而，老相国子皮的高明之处还在于，他不是把子产一扶到底，而是很快放开缰绳，让子产大胆放手进行工作。事实上，扶上马送一程之后，就应该放开缰绳，让年青人自己策马扬鞭去驰骋。这是最大的信任和支持。