人类是一个复杂的社会群体，有感情、有思维能力，而且不同的社会生活使他们形成了不尽相同的世界观和思考、处理问题的方法，所以人才的识别不是一件容易的事。我国著名翻译家傅雷说：了解人是一种最高深的艺术，便是最伟大的哲人、诗人、宗教家、小说家、政治家、医生、律师，都只能掌握一些原则，不能说对某些具体的实例--个人--有彻底的了解。人真是矛盾百出、复杂万分、神秘到顶点的动物。所谓人才难得亦难知。
为了准确地识别所用人才，管理者在识人时还应力争做到：不以言貌而舍才，不以缺点而埋才，不以资历而取才，不以好恶而选才，不以亲疏而用才，不以嫉妒而毁才，不以闲言而疑才，不以仇怨而压才。
一个人只要有了丰富的智慧，就会无事不可做，无事不可成，也就无所不通，无所不晓。有智慧，就能悟解；有悟解，就能一悟百悟，一通百通，就不必每件事都去求个认识、求个明辨，就可以解开人性的谜底，这也就是佛家所说的“圆融无碍”、大彻大悟。
知人善察
任何人都不是毫无偏见，至善至察的人。作为管理者，如果不能明智地判断一件事情，也不能客观地看待一个被管理者，其后果将是非常严重的。所以一个管理者首先要认真分析每一个被管理者，发现其长处，掌握其短处，长处要善加利用，短处要谨慎处理。一句话，人无完人，扬长避短才是最好的办法。
爱粉饰的一类人，为了讨管理者欢心，经常隐瞒不良情况，而极力渲染有利的事情。
在你的被管理者里面，有人能将黑说成白吗？
“张总，昨天的活动已圆满结束，是空前未有的盛况，所有参加的人，都希望再有一次机会……”
管理者此时若不进一步追问的话，很容易被被管理者糊弄过去。有时，细心的管理者也许会追问：
“是吗？有多少人出席？有没有作记录？反应如何？”
仅是这样的询问其实还是不够的。聪明的管理者，应该向其他参加的人员打听，询问他们对这次活动的感想。事后，他就会很轻松地发现是否与被管理者的报告相符。
即使被管理者的报告不是完全捏造仍有部分属实，你也不能接受，因为这样会养成他们欺瞒管理者的习惯。那些被骗得团团转的管理者，多半都犯了一个毛病，那就是爱戴高帽子。这种人多半以自我为中心，常作单方面的自我陶醉，在这种人手下做事，拍拍马屁、骗骗他，是轻而易举的事。
作为管理者，应警惕自己切勿出现这种现象，也应警惕自己的主管或被管理者，切出现这种现象。
当然，有时企业在对外宣传上会以一些粉饰性的言词，但做管理者的一定要心里明白，对内部情况的掌握则务必要准确。在听取被管理者的报告之后冷静作些客观的事实调查，不被美丽的言辞蒙蔽，不凭己意，以三人以上的谈话结论，作为依据。
只有这样，才不会因误信谎言而耽误了正事。
报喜不报忧，即是人之本性，也是环境使然。对这种被管理者，不仅不能鄙视，甚至应该重视，因为他本意不一定为了私利，这时要考验的是管理者的素质，即不能被迷药灌迷糊了，又不要把这“迷药”错当成了毒药。
作为公司管理者，难免会有被管理者向你提出要求，大部分要求对工作的进展有帮助，可予以支持，然而也有少数人似乎喜欢提一些不太合理的要求，令人难以接受。因此，公司老总要学会明察秋毫，不要糊里糊涂就答应，否则到时无法兑现，难免会遭致被管理者的非议。
“我以前在另一家公司，管理者也说过同样的话，可是他却做到了，而这个管理者……”
“我有点失望，管理者似乎并不看重……”
听到被管理者们这样批评，做管理者的内心一定很不是滋味吧。不过假如事情真是如此的话，那也难怪他们会心生怨怒。此时你就需要三省自身了。
所以为了汲取教训，做管理者的对已经答应的要求就要设法实现；假使不能做到，不妨跟被管理者开诚布公，使他了解你的困难所在。
“那是一个很难解决的问题，我已经在想办法，但现在的情况是……，你能否再静待些时候？”
被管理者之所以会提过分要求，很大原因是因为缺少对整个集体的了解，管理者应该多与被管理者交流，让他们多从集体角度出发，让他们设身处地想想，如果有一天被管理者会说：“老总，明天我打算去干某件工作，虽然我们单位没这实力，但我会多找几个朋友帮助”。这时管理者不仅会为被管理者感动，也会为自己用人之道感动。
伽利略曾说：“如果给我一个支点，我能撬起整个地球”，宇宙间不可能有他所要的支点是不是说明枷利略也提了过分的要求呢？
刘基（1311-1375）字伯温，浙江青田人，是明朝开国功臣和朱元璋的主要谋士。明朝建立之初，任御史中丞兼太史令，朱元璋许多重要事务尤其是用人问题经常找刘基谋划。
明初，丞相李善长多次受到太祖朱元璋的责备，有罢用的意向。刘基对朱元璋说：李善长是有功勋的旧臣，他能够协调好诸位将军之间的关系。朱元璋说：这个人几次说你坏话，欲加害于你，你还维护他的地位吗？我想要你做丞相呢！刘基叩头，一边拒绝、一边解释：更换丞相有如更换房柱，必须用大木，如果用一束束细木条捆绑一起替代，房子顷刻就会倒坍。
不久，李善长罢相，朱元璋准备以杨宪为相，杨宪与刘基过从甚密，朱元璋以为会得到刘基的支持。不料，刘基为言不可，说“宪有相才无相器。夫宰相者，持心如水，以义理为权衡，而己无与者也”，杨宪这个人难以做到像水那样公平，以义理为评判是非的标准。朱元璋又问汪广洋如何，刘基说，这个人器量狭小浅薄，比杨究还过之无不及；又问胡惟庸怎样，刘基比方说，犹如一匹驾车的马，我担心他能把车驾翻了。
朱元璋想了想说：我选相才，实在没有人能超过你的。刘基说，我这个人嫉恶如仇，性情太刚，又缺乏处理繁杂事务的耐心，让我任丞相会有负皇帝的恩宠，“天下何患无才，惟明主悉心求之。目前诸人诚未见其可也”。
后来，杨宪，汪广洋、胡惟庸都得到不同程度重用，胡惟庸还任丞相八年，但都相继败亡了，原因正如刘基早年预言的那样。
刘基是一个智者，十分善于辨识人才，对于几位丞相人选的才德洞察是十分深刻的。但他又有自知之明，并不认为自己是丞相的合适人选，对人对己把握得准确而公正，这是很不容易的。
诸葛亮在七擒孟获，平定南方以后，出师伐魏。此时，魏军统帅司马懿引20万大军领兵出关与孔明作战。孔明断定：司马懿出关，必取街亭，断我咽喉；街亭虽小，干系甚重，若街亭有失，我军全盘皆输。然而，他却把如此关键的任务，交给了“熟读兵书，颇知兵法”而毫无实践经验的参军马谡，并派王平为副将与其共守街亭。蜀军一到街亭，马谡和王平在军力布阵上就发生了分歧。王平主张在五路总口扎寨，以图久计。马谡坚持要山上屯军，认为这符合“置之死而后生”，可以使士兵以一当百。王平指出，如果屯兵山上，魏兵一到，四面包围，断我取水之路线，我军则不战自乱。然而，马谡一意孤行，屯兵于山上。司马懿得知蜀军布阵于山上大为高兴，马上把蜀军取水的路线断掉，接着把山的四周围定。蜀军惊惧，山上无水，兵不得食，军中大乱。于是，山南蜀军下山降魏，马谡自己也只得驱残兵杀下西山逃奔。由此，使蜀军从整体上处于败势。一场伐魏的军事大行动，皆因为街亭失守而宣告失败。街亭的失守，关键在于诸葛亮用人的失误。
马谡，熟读兵法，在平定西南时，曾向诸葛亮提出过“攻心为上”的正确建议。可见，马谡是有知识、有韬略的人物。而王平是武夫出身，“所识不过十字”。为什么一个满腹韬略的马谡不如武夫王平呢？为什么马谡面对复杂的战争环境竞然头脑如此简单？一个重要的原因，就在于有无由实践经验而形成的实际才能。马谡在街亭所导演的悲剧，说明他只有书本知识，只会照搬书本的教条，而缺乏指挥军队的实践和才能。而王平几十年的戎马生涯，使他掌握了丰富的实战经验。他虽无文化，但军事经验并不贫乏。他跟随丞相征战多年，从而学到了一流的军事知识。同时，他又把这些活生生的军事实践转化成组织指挥、运筹谋划的实际才干。
善于知人善任的前提是知人，而知人最难。孔子说：“十室之邑，必有忠信。”说明人才是存在的，问题是如何发现人才，或发现其长处。“世有伯乐然后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。要得到人才必须在发现人才--“知人”上下功夫。其一是调查研究；其二是民意测验；其三是个别谈话，交知心朋友；其四是在工作中考察。
松下幸之助年青时工厂规模还不大，事必躬亲，但他常常患病住院，人们要到医院去找他签字，后来他干脆委托别人去干，等他从医院回来，发现比他自己干得还好。这样，就使他觉悟到必须放权，松下是日本最早成立事业部的。所以管理者只要用好人，就能弥补自己的不足。
善解人意
善解人意，是衡量管理者是否从心理上打动被管理者的一个重要方面，惟其如此，才能深入被管理者的心灵深处，真真切切地把被管理者当做人来任用，力戒把被管理者当作机器人摆置。惟有善解人意，才能用人至深。
作为管理者，你到底对自己的被管理者认识有多深？即使曾在同一单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目，尤其自己的被管理者对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧！结婚很久的夫妻，有时也难免彼此有所误解，所以，一位管理者对他的部属未能有充分的了解，实在不是意外的事。作为管理者，应时刻不忘提醒自己对部属“毫无所知”，怀有这种态度，才能不忘处处观察部属的言行举止，才能真正了解他。
一个管理者，常为了不能知悉部属而伤透脑筋。“士为知己者死”，充分了解部属，成为他的“知己”，可使部属为公司尽全力。如果管理者能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，都可以列入第一流的管理者。
三国时，东吴孙策、孙权兄弟用人，有十分高明之处。孙策活捉了太史慈后，亲自为他松绑说：“你是青州的名士，只是跟随的主人不适合你自己，我现在是你的知己，你不必担心在我这里不如意。”张昭担任长史时，北方士大夫来信说了许多赞美张昭的话，孙策听到这些话后，高兴地说：“管仲担任齐国丞相的时候，使齐国完成了霸业；而今张昭这样的贤能之士，我用了他，他建立的功名不也有我的一份吗？”正由于孙策善于用人，与文武百官情投意合，才招揽了许多人才。
孙策死后，孙权继承了东吴王位。孙权对大将军甘宁的粗暴脾气非常恼火，吕蒙劝他说：“难得有甘宁这样善战的大将！”孙权从此以后善待甘宁。刘备进攻吴国时，有人传话给孙权，说诸葛谨（诸葛亮家兄，字子渝）暗暗派人前往蜀国，孙权却说：“我和子渝有生死之交，他不会负我，就像我不负他一样。”
孙权任吴王时，从不袒护自己的过失。有一次，他准备派张弥、许晏乘船从东海北上至辽东，去招抚加封公孙渊。张昭竭力劝阻，孙权听不进去。后来，派去的张弥、许晏二人果然被公孙渊杀害。孙权自感惭愧，亲自登门向张昭道歉。过了好久，张昭才由儿子扶着出门相见。孙权请他上车，一同回宫。回宫后，孙权向张昭承认了自己的错误。
孙氏兄弟的用人之道就是：引为知己，以诚相见，以意气相感。
在一些特殊的情况下，如果管理者能首先看到对方的长处或优点，则激励效果更佳。
当被管理者才的某些缺点遭到人们的过分非议，而他的某些优点却被人们所忽视的时候；
当人才因为种种原因，突然陷入人际关系的“漩涡”之中，眼看就要遭到冷落的时候；
当人才因为过去的过失和错误，尽管决心痛改前非，却始终无法偿还精神债务、无法卸下思想包袱。心境处于极度苦闷之中的时候；
当人才被某位管理者认为他不能被重用而事实上问题却主要出在那位管理者身上的时候；
当人才确有某些明显的缺点，以至于掩盖了他的另一些优点，致使他长期被人们搁置在一边的时候；
在上述情况下，这些人才在大众眼里都是形象不佳，自己也感到灰溜溜的，虽然心里不服，认为不公平，但也无可奈何。在这种情况下，如果某位管理者能够“慧眼识珍珠”，那么，被识者就会从内心产生由衷的感激之情，一旦被重用，就会更*5*7忘我地工作，“士为知己者死”的意识就更加强烈。
管理者在谈话中，如果你这一方滔滔不绝，如长江之流水，而另一方却缄默不语，毫无反应，这就失去了谈话所特有的氛围，看上去就像一方在教育、批评另一方。
如果谈话时，你对对方不感兴趣，甚至非常讨厌，于是就爱搭不理，心不在焉，这是极不礼貌的。对方会很快发现谈话中你并没有与他配合，而是消极对待，那么，谈话就要夭折了。
不管对方是谁，你都要让谈话持续进行下去，直至结束。如果谈话陷入沉默的僵局，双方都会感到很不自然。这时，你就要迅速找一个话题，来打破僵局。
比如：“哎？你今天怎么没把你那个乖儿子带来？”“最近，你身体怎么样？还每周踢一次球吗？”这样的话可以很自然地把气氛调动起来。
如果对方是一个集邮爱好者，你向他谈起邮票，他或许会非常感兴趣，和你说个没完。如果对方是一个烟厂的厂长，你就不能一本正经地和他谈香烟对身体、对社会的巨大危害性了。
在对某个问题发生争执时，双方往往都只顾发表自己的意见，而对对方提出的论证不加以分析。这种弊病很容易导致“公说公有理，婆说婆有理”的难堪局面。
细究原因，每个人看问题的观点，是长期形成的，它与人的性格、经历、社会地位等，都有着密切的关系。所以，人总在自己思维的体系中去发展思想。不超脱这个体系，很容易陷人一种不自觉的盲目之中。这种只有纵向联系，没有横向联系的思维方式，就像拳击手只管自己动手挥拳，但从不把拳打到对方身上，那是无法判断胜负的。
自己的观点，当然是要说的，而且说得越明白、越透彻越好。但同时也要注意到，倘若只说自己的理由，无论多么清楚，毕竟不能替对方剖疑析难，你把一加一等于二的道理说得再透彻，也未必能使一个认为一加一等于三的人知道自己错在哪里。疑团解不开，到头来他还是认为“三”的答案还有几分根据。
要说服别人，必须先透彻了解别人的意见。有人把这形容为“钻进别人的眼球里，看他怎样看世界”。“知己知彼，百战百胜”这句老话，是很道理的。
把握心态