张瑞敏：（沉吟片刻）像我们现在这么干，等于是对自己身体的一种透支了，付出很大。从产权角度讲，的确是跟自己没有关系的事。但是最后的结果，可能会使中国得到一个属于自己的牌子。我想将来中国最需要的就是这个。对于我个人来讲，等于就是历史的一种机遇。能抓住这个机遇，干出一个属于中国人自己的牌子，我认为还是值得的。
《北京青年报》：您以前曾提出，海尔每做一个产品，都要力争进入这个领域的前三名。我是否可以认为，海尔作为一家企业和您作为一个企业家，都在争取这样的境界？
张瑞敏：产品实际上就是企业人素质的外化。你的产品能不能进入前三名，要看你人的素质能不能进入前三名。
《北京青年报》：有一句话您说过不止一回--“战战兢兢，如履薄冰”。为什么？
张瑞敏：因为市场不给你犯错误的机会，也不给你改正错误的时间。做企业其实就像登山一样，你到达的位置越高，你的危险就越大。一旦失手，就是万劫不复。
《北京青年报》：说到热闹，我有个感觉，就是海尔这个企业没有多少激动人心的故事，好像只有以前砸冰箱算一个。一般都是过一段时间说销售额增到了多少，过一段时间说品牌价值增到了多少，过一段时间说出口怎么怎么样了，另外就是时不时地说又获得了什么荣誉。看得见动人的结果，看不到感人的过程。无故事，是海尔追求的一种境界吗？
张瑞敏：是的。一有故事，恐怕就要麻烦啦。德鲁克说，没有激动人心的故事发生的企业--
《北京青年报》：是好企业！
张瑞敏：对。脱光脊梁，挥着大刀片儿上，壮烈倒是壮烈，但代价是惨重的。打个埋伏，把敌人一举歼灭，不就完了吗？当然，这不等于需要挥大刀片儿的时候，你不能上。我们这种做法，就像《孙子兵法》上说的--无智名，无勇功。这是战争追求的最高境界。但这可能就写不成小说，拍不成电视剧了。比如出口的事，在我们脑子里可能是翻江倒海，绞尽了脑汁，但别人看到的，就是你静静地坐在那儿，波澜不惊的。在市场经济中，很少见到哪个大一点儿的企业倒了之后能够再爬起来。那些倒下去的企业，都曾很有故事。我们可不想演故事给别人看，而自己倒下。所以，很抱歉今天不能讲出激动人心的故事给你听……
《北京青年报》：“新经济”到底是什么意思？
张瑞敏：我理解就是网络经济。它是相对于传统的工业经济而言的，就像托夫勒讲的这是“第三次浪潮”。
《北京青年报》：那么这个新经济已经走到哪儿了呢？
张瑞敏：全世界目前称得上新经济的，只有美国。日本和欧洲在向这方面转，别的国家恐怕还谈不上。
《北京青年报》：就是说我们又落后了？
张瑞敏：是。
《北京青年报》：也就是说对于中国企业，包括海尔这样的家电企业，又是一次机遇和挑战了？
张瑞敏：网络经济实际上就是全球经济一体化。从机遇来讲，如果你有能力，那么不仅在国内市场，在国际市场上你也可以分到一杯羹；反过来，从挑战来讲，如果你本来在国内市场竞争力就不太强，再放到国际市场，可能会死得更快。
《北京青年报》：您曾说上网是企业参与新经济的入场券……
张瑞敏：仅仅是入券场。网络时代最大的改变还不是让你降低多少成本，而是把市场的主动权从你手里拿出来交给了消费者。上网等于自己给自己找来了许多竞争对手。
《北京青年报》：看来拿这张入场券，就是在争取21世纪的生存权。那么像海尔这样的传统产业，应该怎么办？
张瑞敏：新经济和传统产业不是完全割裂的。如果没有传统产业的应用基础，新经济就只能是空中楼阁；反过来，传统产业不经过网络经济的改造整合，也是没有竞争力的。我们反思的结果是，一定要使海尔这个传统企业进入到网络经济时代，并使其在新经济时代更具竞争力。
《北京青年报》：最近好几家家电企业包括海尔都提出要进军电子商务，这事儿您怎么看？
张瑞敏：电子商务肯定应该搞，但搞电子商务，不是仅仅把原来的业务搬到网上去，而是为了真正满足用户的个性化需求，比如用户提出买一台三角形的冰箱，你能不能满足？
（原载《北京青年报》）
把创新植入员工心中
《成都商报》：大家都希望海尔能到永远，有人担心海尔对张瑞敏的依赖性太大，一个人可以永远真诚但不可能永远正确，你能为大家排除这种担心吗？
张瑞敏：这个担心不可能消除，假如说我永远在这里干，也不能保证一定不会犯错误，换言之，肯定会有人来接替我，但谁也不能保证那个人一定会永远正确。
我希望能把海尔创新的基因让每个人都接受并传下去，这才是最重要的。在海尔，很多事情是潜移默化的，比如透明的人际关系。比方我们的高级经理人，他们都是背着行囊来到海尔的，谁都不认识，集团的领导家住在哪他们也不用知道。我们只看你有没有胜任的能力，在别的企业可能就会出现不一样的情况，人们就会找关系，找圈子，在海尔用不着。所以如何让海尔创新的基因被大家接受并一直传下去，我认为这才是最关键的。
《成都商报》：对海尔的采访中，我发现海尔有着浓厚的中国传统文化的特色，在建设一个国际化企业的过程中，海尔企业文化的精髓是什么？
张瑞敏：中国传统哲学的核心是“内圣外王”，我们把它改为“外王内圣”。外王就是要创世界名牌，内圣就是提高自身的素质。当然是因为“外王”而提高自身素质，并不是提高素质给谁看。有时候我认为把中国传统文化运用好就不错了，《大学》里的“三纲八目”，三纲就是“明明德”、“亲民”、“止于至善”。“明明德”就是我这个当头儿的要以身作则，整个团队的人际关系也是透明的，而“亲民”就是每个员工即SBU都能够创新，“止于至善”就体现在我们企业的精神上--追求卓越。
《成都商报》：有些企业造就了不少亿万富翁，现在海尔的改制工作进展得怎么样？
张瑞敏：我只认准一个目标，不管用什么方法，只要有利于把海尔早日创成世界名牌，我认为都可以。一夜之间造就多少亿万富翁，我也不认为是什么坏事。但是我认为这种做法可能很难实现目标。中国人有句话叫“财聚人散”，还有一句是“财散人聚”，就像创业的时候凝聚力很强，就是这个道理，但是有钱之后，财富聚集在很少几个人身上，我认为也会人散。这个办法可能适合于别的人，但不适合海尔去创世界名牌。
我们首先要做到相对公平，中国企业不缺亿万富翁，而缺少相对公平，因为如果你基础工作量化不清楚，职工就有质疑。家电企业很多都进行改制，但并不是“一改就灵”，这还要看企业的功底。充其量，改制只是一个必要条件，但不是充分条件。作为一个系统工程，不可能那么简单。
《成都商报》：我曾在一些企业的车间看到过学习海尔文化的横幅标语，但我和他们的感受一样，学海尔是一件很痛苦的事情，你认为学习海尔，什么是最重要的？
张瑞敏：海尔文化没有多么深奥，也没有多么难做。换句话说，这就是“知易行难”问题，知道海尔很容易，但要做到就难了，在工作上至少要很辛苦，从上至下，比方说海尔最先做的“日事日毕”，很多企业就做不到或不能持久。
《成都商报》：和许多中国的大企业家相比，你倒像一个“苦行僧”。有人说，海尔人很累很苦，你有这样的感受吗？作为中国最有价值的企业的领导人，你的价值如何体现？
张瑞敏：这就是我的追求。人的一生非常短暂，这是一个过程，机遇对一个人来说很难得，如果在改革开放前，你有多大的本事也不可能做出什么。希望能在这么短的时间里抓住这个机遇，创出一个世界名牌，这是中国人最需要的。
《成都商报》：有许许多多典型的“海尔人的故事”，听了都很感动。在你记忆中，海尔员工最令你感动的是哪个（类）故事？20年了，你想对海尔员工说些什么？
张瑞敏：这样的故事很多很多。最难忘的还是在创业初期，一位女工有病坚持上班，检查出是胃癌，最后去世了。她给家里人说的最后一句话是：去世后，在去殡仪馆的路上，再在厂门口停一下，看一眼。去世时她才二十四五岁。这在当时对我们的冲击是很大的。后来，1990年，在日本召开的中日企业交流会上，当时大家还都不知道海尔是做什么的，我讲了这个故事，东京大学两个教授在会后请我吃饭时对我说：“就因为这个故事，我就认为，海尔早晚有一天会成为日本的本田。他说本田一开始也和海尔一样，是个街道工厂，本田能从摩托车修理走到现在，靠的就是这种精神，我认为海尔这种精神是最可怕的、最可敬的。”
（原载《成都商报》）
创新须与市场相伴
记者：技术创新的重要性日益显现，您是如何理解技术创新的？
张瑞敏：海尔的理念中很重要的一点是技术创新。海尔认为，发明不一定是技术创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，并且能发挥显著经济效益的发明才是技术创新。
过去人们往往把发明等同于技术创新。科研院所作为创新的上游，而下游的企业很难受益。现在我看应该倒过来，市场的难题才是科研开发的课题，课题应当围绕市场来做。北京中关村有一种说法我很赞成：“卖出去才是硬道理。”我说我的成果和产品是一流的，但在市场上没人要，有什么用！
记者：海尔集团的创新目标是什么？
张瑞敏：海尔的创新目标是国际市场。我们真正的竞争对手是国际化的大企业，目前海尔所作的一切决策都是以此为出发点。我们的策略是只占有国内市场的30%左右，如果再多，边际成本就会太高，边际效益就会下降。
我国加入世贸组织后，将互免关税，对出口贸易会有利些，但随之而来的是对我国企业更大的考验。非关税贸易壁垒将会增加，一些国家会制定更高的技术标准限制你出口。据说日本对进口食品检查增设了荷尔蒙污染项目，一旦食品查出有荷尔蒙就要被索赔。我们现在到国外设厂就是为了适应海外市场，尽快提高企业的技术创新能力，打破他们的关税和非关税壁垒。
记者：目前海尔在技术创新上所遇到的最大问题是什么？
张瑞敏：最大的问题是人的素质。第一是思想素质。一些人满足于目前的成绩，目中无人，关上门一想，“没发现我还这么伟大”，从而失去了发展和提高的动力。第二是业务素质。我们正在向海外发展，但缺少复合型人才，即不只具有某一方面的专长，而且要懂技术、懂管理、能和中国人更能和外国人打交道、能融入当地文化中的人才，没有这样的人才，到海外发展就不可能。
海尔去年成立了一个研究院。我要求这个研究院的领导不能跟着企业发展去想问题，而要走在前面，任务是要达到三性：超前性、整体性、国际性，即对集团的发展要有超前性，对集团各部分的技术发展要有整体性，对集团的横向发展要有国际性。做不到这三点，研究院的领导就要被调整。
人的素质是海尔成功的根本。企业是什么？说到底就是人。管理是什么？说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果全体员工愿意把力量借给我一起完成同一个目标，这就是成功的管理。我想这也是企业技术创新的源泉。