亚特兰大市长安德鲁和可口可乐公司董事长戈苏塔一起亲自引导游行队伍。其后是1000人的合唱团和60种乐队，演奏、演唱着振奋人心的可口可乐传统歌曲——“我愿给这个世界一杯可口可乐”。
可口可乐公司在庆典活动中，当然是不会忘记自己的老对手的。
为了响应可口可乐最新广告口号“跟上浪潮”，典礼策划者准备一次推倒60万张多米诺骨牌。在亚特兰大市洞穴状的奥姆中心四周，竖起了巨大的电视屏幕，当多米诺骨牌天衣无缝地一浪接一浪倒下去到达终点时，一个巨大的百事可乐罐出现了。多米诺骨牌爬上最后一个斜坡，引发了一次小型爆炸，百事可乐罐被炸得粉身碎骨。顿时，全世界的可口可乐员工都欢呼起来。 在“新可口可乐”刚遭受惨败的时候，称之为是世纪性错误。然而，随着“古典可口可乐”的推出，他们又来了个180度的转弯，竟指责可口可乐公司故意上演了这样一幕，以此吸引公众的注意力，等于是做了一次巨大的免费广告。
对此，可口可乐当局没有顾忌自己的面子，他们坚决否定这一说法，并且承认这完全是由于他们在判断上的失误所造成的。也许他们自己也不知道可口可乐在美国人中的地位，正如《财富》杂志所说，谁也无法预见这一事件会“唤醒深深印在美国人心中的对可口可乐的忠诚。”
转型产生裂变
——调整产品的战略
葛洛夫于1936年9月2日生于匈牙利的布达佩斯。20岁的时候，葛洛夫进了免收学费的纽约城市大学，它是当年美国新移民心目中的“牛津大学”。1960年，原来只学过3年英语的葛洛夫却以门门“A”的优异成绩于该校毕业，《纽约时报》为此还大大宣扬了一番。
当他毕业的时候，美国多家研究公司聘请他去工作。经过一番慎重考虑之后，他选择了相对来说还没有什么名气的费尔柴尔德公司，因为他凭直觉看到半导体业的前景。后来，鲍勃诺思、戈登？摩尔、安德鲁？葛洛夫因不满费尔柴尔德( Fairchild )公司的运作方式而离开该公司创建了自己的公司——INTEL公司。“当时公司的资本是250万美元。根据葛罗夫本人的需求，他由科研工作转到制造部门，集中力量提高产品质量。由于工作成绩突出，担任部门经理，1979年，出任英特尔公司的总裁。
葛洛夫是科学家经营企业的典型。他从1987年起任英特尔公司的总经理。在此以后的10年是英特尔最兴旺发达的时期，它的各个重大成就无不打上葛洛夫的印记。
在过去技术驱动的几十年里，英特尔坚持以“摩尔定律”为中心，终于成就了自己的霸业，葛洛夫因为忠实执行了摩尔定律，从而成就了公司，辉煌了个人。
在1985年，一向作为存储器行业领先者的英特尔遭到了日本群狼的围攻，市场瞬间崩溃，企业危在旦夕。正是这种险恶的形势擦亮了当时的总裁葛洛夫的眼睛，这个著名的偏执狂做出了一项注定将要改变IT历史的重大战略决策：彻底放弃了10多年来一直是公司主营业务的存储器生产，转而全力投入到刚刚开始兴起的CPU领域，从而不仅使公司安然度过危机，还迈出了登上时代霸主宝座的第一步。
1991年以来，葛洛夫就已经把工作的重点从芯片转移到信息网络通信方面上来了。这是英特尔公司又一次战略转移，有别于1985年因外在市场变化而被迫转型至微处理器事业上。此次转型英特尔公司完全采取主动积极、充满计划的模式。葛洛夫意识到英特尔应借着个人电脑上的优势去开拓新兴的通讯与多媒体领域。在第二次转型过程中，葛洛夫在股东大会和电脑展上以个人电脑表演影像沟通，当场与散居世界各地的人进行视讯会议，让所有员工体验电脑在通讯和图形影像处理能力上的进步，进而了解到公司转型到个人电脑通讯集成领域的必要性。
在1992年10月20日，在纽约第十届PC用户大会上，当葛洛夫正式宣布Intel第五代处理器命名为Pentium，而不是586，的确让许多人大吃一惊。在这一时期，芯片市场由英特尔、AMD以及Cyrix三分天下。针对奔腾，AMD和Cyrix也分别推出了K5和6x86处理器。不过由于奔腾处理器性能出众，英特尔的市场份额越做越大，霸主地位日益巩固。
第三次战略转移发生于1997年前后。葛洛夫要将英特尔由产品的供应商真正实现向世界领袖与主导潮流的公司转变。葛洛夫意识到：“如果人们不去买拥有更多功能的芯片，就不会有钱来开发下一轮的产品。把生产建立在别人会为微处理创造需求的前提上无异于自杀。”葛洛夫已把芯片巨人塑造成远比零件供应商重要得多的角色，意欲成为梦想中的整个计算机工业的领袖。葛洛夫宣告，英特尔将创造需求。他解释说：“如果我们不能使计算机变得更有用，就没有人需要我们在今后几年中生产出的芯片。所以我们得为我们自己的微处理创造用户和用途。”他首先强调要利用一切机会收集一切有关Internet、电脑产业以及各公司竞争的新信息，并集中考虑Internet和低成本的Internet家电对英特尔公司可能产生的影响，谋划对策。他告诫同事们英特尔应该警惕，不要由于芯片所带来的既得利益而对新出现的重大机遇失之交臂。
1995年葛洛夫得了前列腺癌，他根据对病情有关数据的分析，自行决定采用最有效的治疗方案。他说：“在我的余生中，将难摆脱对病症的恐惧。”他虽已年届六旬，仍无退意，他自称还要再干15年。1998年5月葛洛夫接替英特尔创建人莫尔任董事长，从此他对公司有重大的决策权。
葛洛夫的一举一动，在高科技业界影响颇大，许多人严阵以待，更多的人坐立不安。葛洛夫从不让对手喘息，他坚信：只有偏执狂才能生存。葛洛夫在担任总经理期间撰写了书名为《只有偏执狂才能成功》(Only the Paranoid Survive）的著作，为英特尔公司
郭士纳最主要的改革，是使IBM完成历史性的战略调整，使软件和服务部门扮演更为重要的角色，同硬件部门一起成为IBM的三大支柱。IBM在历史上是个以硬件为主的公司。虽然公司拥有第一流软件系统，但只是利用软件去推销硬件。郭士纳认为软件从属于硬件部门的状态再也不能继续下去了，他看到了网络世纪的来临，他要把IBM所有的软件研制部门都变成围绕网络计算这一中心目标进行业务活动的部门。他的经营战略核心是使IBM成为一家专为客户解决问题的企业。
IBM的服务项目包含3种内容：第一，帮客户把说不同话的软、硬件整合；第二，帮助客户改造企业流程，比如导人SCM（供应链管理）、ERP（企业资源规划）等；第三，替企业建构基础信息架构，如建设企业备员系统或是机房等。过去用“量”的概念卖硬件，只能比价钱，现在用“服务”来卖，就可以突显价值。重新包装定位后的“服务”取向，有助于凸显IBM产品的差异化，用自己的价值去获得客户的认可。
发展中介软件
IBM知道，当硬件已经发展到一定的程度时，其差异性就很难突显；企业做生意的基本骨干，不论是资料存取、信息传输、安全机制的管控，都与软件密不可分，针对企业需求开发一套开放性的软件解决平台，才是服务能否稳定发展的关键。所以，IBM自1995年开始便大力发展软件新产品，除了顺利推出和甲骨文分庭抗礼的数据库软件DB2，1996年还买下了储存管理软件公司Tivoli，补足原有的空白。