不过在软件上，IBM并不是什么都想做，IBM经营的主要目标是提供一个可让不同数据库与平台资料沟通的平台，因此IBM集中全力发展中介软件。这样就能够占据整个信息架构的枢纽位置，进可攻，退可守。IBM的中介软件包括内容管理的DB2、电子交易平台的Web sphere、知识管理的Lotus Notes、以及资料储存服务的Tivoli。
在IBM看来，他们发展中介软件，也不是要跟软件厂商竞争，他们提供的是环境。这也是IBM大力拥抱服务器上开放程序代码技术的原因，IBM希望更多人开发应用端的软件，将生意和IBM的中介软件平台相连。在过去3年的时间里，IBM共投资了3亿美金在Linux上面，目前已有超过50位IBM科学家研发各式各样如Linux手表型计算机或Linux超级计算机的解决方案，有1500位的开发人员将协助Linux导入全产品线。2000年9月，IBM宣布投资2亿美元，在亚太区的7个城市筹建Linux支持中心，台北即是其中选定的Linux发展重镇之一。
序变引起质变
——调整产品的结构
由于能源危机的影响，美国从1978年就实施了有关节油标准的法律，再加上日本和西欧一些汽车制造企业日益庞大的势力，这些就成为通用汽车面临的大难题。所以，80年代，通用汽车公司的发展战略措施之一就是调整产品的结构。
1984年，通用汽车内部的7大部门由于互相独立，许多生产厂是通过兼并而来，长期保持生产组织的独立性，而且各部门协作不多，导致了不少重复的项目开发。为避免这一状况，通用决定将通用汽车公司的7大部门进行改组，即合并组建成两个新的生产集团。一个由别克车、奥兹莫比尔、凯迪拉克等工厂组成，简称BOC；另一个集团由雪佛莱、庞迪亚克及加拿大的通汽分厂组成，简称CPC。
这两个集团不同之处在于：BOC将开发、生产常规汽车和大型汽车（通汽的传统产品），而CPC则集中生产小型车。一方面要分别确定BDC和CPC集团每个人关键性岗位的工作职责，然后对现有的通用员工进行精挑细选，尽量使其胜任新组织的工作。两大集团为了保持技术优势，需要从外面招聘一些技术人才充实各职能部门，这样就使得旨在提高工作效率的内部调整方案同时造成个人招贤纳士的高潮。新的生产组织系统的建立，必须尽快破除原有小集团观念。通用汽车公司利用18个月的时间，在BOC内部实施进一步改革，组建成3个生产机构，每个机构都能独立设计、生产汽车。从本质上讲，这样做彻底抛弃了僵化的组织机构。通用的机构改革方案尽管遇到一些阻力和麻烦，但改革获得了预期效果，通用汽车的产品结构逐步趋于合理化，市场销售稳步上升。
另一方面通用汽车认为，只要是消费者不欢迎的车，不管当初投入多少钱，都应毫不吝惜地淘汰。为了加强公司的竞争能力，以便同价格比较便宜的日本汽车制造业一争高低，通用汽车在制定发展战略的同时还封杀了一批成本高、质量差的汽车的研发与生产，其主要原因是由于是通汽公司汽车构造的雷同化。尽管如此，通用汽车还是不能提高产品的结构档次。因此，公司决定下大力气改造车型。1981年初，原有的中型轿车趋于过时，公司决定投资70亿巨资研制新型号中型轿车。但是由于过时的管理系统以及官僚的管理方法，通用汽车在市场竞争中又一次处于下风。
几十年来，凯迪拉克汽车一直是通汽公司的主导产品。但是到了70年代末和80年代初，该种车受到消费者的非议。根据一份报告表明，凯迪拉克车存在着不下15种重大缺陷，通用汽车的燃眉之急就是挽救凯迪拉克在消费者心目中的位置，因为通汽的声誉取决于凯迪拉克的形象。产品质量不过关，电子元件失灵，这些都是消费者们放弃选择凯迪拉克的主要原因。一项了解消费者满意程度的调查报告显示，在抽查的22种汽车中，通用的凯迪拉克排在了第15位。在故障和价格项目中把凯迪拉克排在“低于平均水平”一档。通用汽车对调查报告的结论非常吃惊，责令技术部门调查凯迪拉克的结构和技术缺陷，并找到意大利的皮宁法丽亚公司，请它提供一个旨在与欧洲名牌汽车竞争的设计方案。最后，通用汽车决定采用了皮宁法丽亚公司设计出的一种几乎能同奔驰560SL双座活顶轿车相匹敌的设计图。
这种原名为卡利斯托，后来改为阿兰德的新车在底特律生产。凯迪拉克车以崭新的面貌出现在市场上，最终再一次的受到消费者的关注和青睐，也为通用汽车稳住了世界汽车霸主的地位。
二次创业
——企业再造是系统工程
1998年，北京慧中软件技术有限责任公司的年销售额从1995年的45万元上升到1000万元。随着公司规模的扩大和业务的增加，面对繁多的产品、人事、销售等事务，公司董事长兼总经理李明诚渐渐感到力不从心。他逐步意识到，目前的状况已经开始无法维持公司的高速发展，公司面临脱胎换骨和第二次创业的挑战。这个痛苦的过程不会一蹴而就，那么什么是最关键的环节呢？
以前几个创业股东凭着创业冲劲一起奋斗。现在，有的人创业激情淡了，享受之心浓了；有的人更习惯于游击队式的作战方式，而对大规模、集团化的商业运作显得能力不足；有的凭借自己的元老身份不把新人的创意当回事。原有人员重技术，轻经营；新进人员重经营，轻技术；中层管理人员在产品开发以及市场渠道等方面也存在分歧。如何兼调众味，使公司更进一步发展呢？
对企业经营管理有着浓厚兴趣的李明诚经过长时间的思考，意识到组织机构的改造势在必行。按李总的设想，将原有的股东会改组为规范化的董事会，下设总经理，对企业进行规范化管理；协调好几个创业股东之间的产权利益关系；以股份管理为核心，建立“成功分享，风险共担”的风险激励机制。这样，慧中公司这个仅有四年多发展历史的民营企业，就能过渡成为一个真正意义上产权明晰的股份制企业，从而为公司的第二次创业奠定坚实而有力的组织管理基础。同时，几个创业股东在产品开发、市场渠道等方面的意见分歧也可以通过规范化的董事会制度加以统一协调。在公司1999年计划会上，李总提出了这一想法，但却遭到其他股东的强烈反对。这就使得李总不得不对自己企业目前的状况和当初的设想重新审视一番。
按照国内软件业约定俗成的说法，超过100人的公司，已是国内软件业的大型企业。100人的公司是个坎；此时公司规模迅速扩大，新进人员很多，但缺乏熟练的管理和经营人员。处理不好这些发展中的问题，公司的发展就会减慢、停滞，甚至倒退。几乎每个民营企业都曾在这个坎上蜕了一层皮。如何迈过这个坎，慧中内部众说纷纭：机制改组，市场创新，企业文化经营理念等药方不一而足，那么对慧中最重要的是什么？这些因素之间的相互联系又是怎样的呢？李明诚认为最紧迫的任务是企业内部组织的转型问题。
李明诚虽然是学计算机出身，却对企业尤其是IT行业的经营管理理论和实践非常感兴趣，像《微软的秘密》、《蓝色通道》这样的书总是摆在案头，对国内民营企业，如巨人集团的兴衰也尤为关注。听着别人的故事，想着自家的那本经，李总认识到民营企业要想超越“小打小闹”的阶段，在市场中生存发展下去，真正经受住市场经济的考验。