推出触摸屏式的新型个人电脑，同时进军PDA市场。2003年2月，富士通公司发布了LifeBook笔记本电脑产品线的新产品“Life Book P－1000”。这种产品为触摸屏式笔记本电脑，具有无线LAN功能，可以向顾客提供基于Windows PC的完整的解决方案，适用于保健、销售以及外务员等特殊目的用途。Life Book P - 1000采用了Crusoe处理器和单轴设计，产品尺寸为23．11×15.74厘米，厚度为3.4544厘米，重量约为998克。显示器配备8.9英时的具有触摸屏功能的XGA TFT显示器（长宽比为15： 9)。通过采用该长宽比和触摸屏技术，可以使向导、数据访问和升级变得更为方便。另外，还将提供遵循WiFi标准的无线LAN功能（IEEE802.11b）。用户可以选购嵌入式调制解调器和无线LAN可选配件，或者是与嵌入式调制解调器集成在一起的10 /100 base-Tx以太网等可选配件。
2003年3月，富士通又发布了其首款PDA产品“Pocket LOOX”，正式宣布进军便携信息终端领域。新产品的CPU采用的是英特尔PXA250 Application Processor，操作系统为微软的Pocket PC 2002。显示屏为3.5英时彩色TFT液晶，配有小型闪存卡和SD卡插槽。内存方面，SDRAM为64MB、Flash ROM为32MB。该产品还配备了蓝牙规格的无线通信功能。据富士通公司介绍，该款PDA是由富士通公司以及位于德国的富士通—西门子（富士通和西门子的合资企业）联合开发生产的。目前，销售地区除日本外，还将面向欧洲及北美等地区的国家销售。
改革也是革命
——自上而下变革的力量
IBM发展很快，1931年获得了向世界销售法林芬利翻译机的专卖权；1933年收买了电动打字机公司；1954年，公司研制的1740型和750型大型计算机进入市场，并开始进行数据处理业务；同年，它的销售额在美国最大公司中排第61位；进入70年代，IBM已成为世界计算机产业第一巨头了。
1914年，沃森一世接手的计算一制表一记录公司（简称GTR）生产的产品十分杂乱，主导产品不突出。沃森一世认为，这也是导致公司效益不好的重要原因之一。CTR要想扭转亏损的局面，必须以制表机为主导产品。认定了这个方向之后，沃森一世决定向银行贷款，对制表机进行改进。当时，CTR负债400万美元，这在当时已是一个相当大的数目。当沃森一世决定向银行提出贷款5万美元时，银行认为CTR已没有资格再要求贷款了。面对此困境，沃森一世充满信心地向银行保证：“负债表只能说明过去，这笔贷款是为了未来。”这句话说服了银行家，沃森一世因此获得了5万美元的贷款。有了这笔钱，沃森立即组织人力对制表机进行了改进，提高了产品的性能，并配合加强内部管理等措施，降低了产品生产成本和市场价格，市场又慢慢地打开了。不久，公司就开始扭亏为盈，沃森一世的第一役旗开得胜。
以这次成功为基础，沃森一世又对CTR的整个产品结构进行了调整，决定停止生产一部分市场狭小的产品，如碎肉机、磅秤等，使CTR的生产逐步集中到以制表机为主的几种产品生产上。这样，公司就可以进行规模化生产，并加快产品的技术进步，保证产品质量。
由于沃森一世经营有方，这个濒临倒闭的公司起死回生，并连年获利，开始有所作为了。1924年，也就是沃森一世经营CTR 十年之后，沃森一世决定更改公司的名称，由计算—制表—记录公可改变为国际商用机器公司，也就是由CTR 变为IBM。从那时起，IBM这个名字也就一直使用至今，并终于成为一个在全世界知名度极高的企业。
沃森一世是IBM的开创者，是对计算一制表一记录公司进行重大改革的第一人。但在沃森一世时代，改革又是非根本性的。因为沃森一世只是调整了CTR原来的生产结构，砍掉了一些数量小、市场前景不好的产品的生产，保留了制表机的生产，这与后来IBM生产电子计算机有着本质的区别；在沃森一世时代，IBM的管理相对于CTR来说是大大加强了，水平也提高了，但从本质特征来看仍属于一种经营管理，如管理大权高度地集中在沃森一世手中，一切都由沃森一世亲自决策；公司内部没有组织结构设计，也没有规范的管理体制，财务管理上没有必要的预算制度，越级指挥的现象十分普遍；沃森一世及同时代IBM其他管理者的管理，都是建立在经验的基础上的，缺乏系统的管理理论指导，虽然建立了颇有IBM管理特色的制度和方法体系，但也产生了不少的问题。因此，IBM期待着下一场变革的到来。
汤姆？沃森——沃森一世的接班人，在其就任后不久，便大刀阔斧地对IBM的一些不合理的经营方式进行了改革。
二次世界大战后，市场没有出现沃森一世所担心的萎缩的现象，反而因恢复经济建设，市场繁荣，IBM的打孔机需求量很大。为了尽快地抢占新的市场，让IBM的产品覆盖全美国，汤姆？沃森决定在美国的每一个州都至少设立一个销售分部。但如此之快地扩张，使IBM的人手显得短缺，特别是一线的销售经理严重短缺。汤姆？沃森计划从IBM的销售人员中提拔一批年轻的经理，如果能够负责一个方面的工作，便予以提升。利亚森就是在这次提升中被汤姆？沃森的慧眼识中的，从此开始登上IBM的仕途，并最后登上了董事长的宝座。
正是因为汤姆？沃森如此大手笔的改革，使得IBM经理层的平均年龄由过去的50岁左右降到了40岁以下，而且IBM的经理层的思想面貌也随之焕然一新，活力增强，改革的意识也更加浓厚了，从而也成为汤姆？沃森日后建立自己的权威和推行更深刻的改革奠定了干部基础。
汤姆？沃森刚任销售副总裁时，IBM在较大一点的城市是按产品，或者说按用户设置销售机构的。譬如在芝加哥这样的大城市，IBM分别设置了面向银行、面向政府和面向中小企业的销售机构。这样设置销售机构，有助于销售产品，但不同的销售机构之间员工却因收入不一样产生了矛盾。如在同一幢大楼上班的一个公司的打字员，因所属的办事处不同，收入也就出现了差别。这应当是正常的，但在当时的IBM却是不能接受的。为了消除这种矛盾，汤姆？沃森向这些城市派驻了“IBM先生”，他们都是上了年岁的经理人员，不愿再在推销工作上玩命地干。这些“IBM先生”主要是帮助市场条件差的部门，如中小企业销售部门，帮他们开展推销工作，但其工资却是在总部开支，这样就在一定程度上缓解了同一地区不同办事处之间的矛盾。
在沃森一世管理时期，IBM没有预算制度。财政上的开支全掌握在沃森一世一人的手中。一年开支多少连他自己也没有一个明确的标准。显然，这种方式在沃森一世管理的小小的CTR是行得通的，但是在日益壮大发展的IBM就越来越难适应了。发现这个问题是在1952年汤姆？沃森升为执行副总裁之后。
这一年IBM生气勃勃，在计算机领域的开发颇为得手，全年IBM的市场繁荣，IBM这一年的销售额上升了25 %。但到年底决算时才发现利润却没有增加，也就是说这一年新增的6000多万美元利润全给消耗掉了，也就是没有预算制度的结果。在注重投资回报的美国，发生了这样的事情，公司董事会大多会追究公司经营层的责任。IBM的这件事没有引起董事会的责备，因为沃森一世用这一年新产品开发研究支出太大、计算机产业竞争激烈、必须加大投资等理由给搪塞过去了。但这件事却使汤姆？沃森和主管财务的威廉斯深深感到：不建立预算制度，不改变IBM这种花钱如流水的作风，IBM总有一天会毁掉。于是汤姆？沃森便与威廉斯计划准备在IBM建立起预算制度。汤姆？沃森并由此领悟到，IBM的管理太原始、太落后了，要马上建章立制，实行科学的管理。
汤姆？沃森重塑IBM的形象是从公司硬件开始的，即彻底改造IBM的大楼。为实现这一计划，汤姆？沃森聘请了他所认识的最好的工业设计师埃利奥特？诺伊斯。他不仅熟悉机器外观设计，更擅长建筑设计。汤姆？沃森交给他的第一项任务就是改造IBM总部大楼的底层。埃利奥特？诺伊斯果然不负众望，将大楼底层装饰得焕然一新。为了使人们对IBM重塑形象印象深刻，埃利奥特？诺伊斯准备借702型电脑问世之机造出轰动声势。当702型电脑研制出来之后，汤姆？沃森在装饰一新的IBM产品展览中心，召开了规模宏大的新闻发布会。头一天请来了全美上百名新闻记者和摄影记者，第二天请了全美四十家铁路公司的老板和高级主管。汤姆？沃森的打算真得如愿以偿了，IBM的电脑和大楼给来宾留下了深刻的印象：IBM开始展现新姿了。
在公司总部的改造完成之后，汤姆？沃森决定以后建立的IBM工厂，应与建立IBM的公众形象结合起来。为此，汤姆？沃森聘请了一批优秀的建筑设计师。这些建筑设计师在IBM向西部扩张的运动中，为建立新的IBM形象做出了很大的贡献。
在沃森一世时代，沃森一世通常是想方设法使公司内部保持着良好的人际关系和内部协调，希望维持一个较平稳的内部结构，所以在内部安排上是合作多于竞争。沃森一世时代结束后，汤姆？沃森认为，在已成为大公司的IBM内部，没有一定的竞争就无法将有关部门和人员调动起来，适当的竞争在IBM很有必要。汤姆？沃森对IBM的传统管理模式进行了改革，建立内部竞争机制。
通过以上两次变革，时至1977年，IBM的实力已经强大到使它的竞争对手望洋兴叹的地步了。
经济增长的动力是“创新者”，是指那些有远见卓识、有经营管理才能、敢于冒风险的创业家。在动态经济中，企业家通过“创新”获得利润，利润就是对企业家从事“创新”的报酬。
因循守旧意味着停滞、萎缩和死亡，只有不断地改革不适应时代需求的旧东西，才能使企业不断地爆发出新的生命力。IBM深明此道，其领导者总是能够在关健的时刻推出新的改革措施。
先是沃森一世对CTR的改革，创立了颇有IBM管理特色的制度和方法体系；再是汤姆？沃森的大刀阔斧的全面变革，充分适应了市场环境，企业自身规模和行业特点的变化，从而保证了IBM持续稳定的快速发展。
喜新留旧
——好坏只差一点点
20世纪80年代，可口可乐与百事可乐打得是不可开交。
1983年，可口可乐的市场占有率为22. 5%，百事可乐为16%；1984年可口可乐为21. 8%，百事可乐上升为17%。
两家公司你追我赶。
但对于可口可乐来说，事态尤显严峻，如果再不加把劲，眼看着就是下坡路了。
可口可乐开始行动了。
在美国和加拿大，可口可乐对20万名13—59岁的消费者进行调查，一项结果表明，55%的被调查者认为可口可乐不够甜。
不甜没什么大不了，可口可乐别的不行，让饮料甜一点还用费力气吗？
可口可乐公司的董事们初衷应该是不错的，如果要保住其产品在软饮料工业史上的霸主地位，产品的味道更好一些是有必要的，至少口味应当更甜些。
当然不只是加点糖的问题。
1985年5月1日，可口可乐公司在经历了两年研究、耗资400万美元之后，董事长戈苏塔发布了一项重要的决定，可口可乐公司将中止使用了99年历史的老配方，代之的是采用了更科学、更合理的“新的可口可乐”。为了 “新的可口可乐”，公司在纽约市林肯纪念中心举行了一次记者招待会，约有200家报纸、杂志和电视台的记者应邀到场。不过许多记者并不看好新的可口可乐。
媒介的这种疑虑也加重了人们对新的可口可乐的不乐观。
24小时之内，81%的美国人就知道了可口可乐的这次变化，远比知道1969年7月尼尔？阿姆斯特朗在月球上行走的人还多。最初的4个小时，公司接到了约650个电话。3个星期之后，电话以每天5000个的速度增加，并且还有很多愤怒的信件。
新的可口可乐引起众怒。
它大大地伤害了许多消费者对老牌可口可乐的忠诚，也伤害了他们对老可口可乐的感情，旧金山还成立了一个“全国老可口可乐饮户协会”，并举行了抗议新可口可乐的游行示威活动。一些美国人甚至威胁说要改喝茶水。还有人竟然开始储存老可口可乐了，也有人倒卖老可口可乐来获利。那年春天和夏天，可口可乐公司共收到了40000封信，大多是控诉新的可口可乐。看着堆积如山的愤怒，可以一乐的怕是喜欢集邮的收发室人员了。
百事可乐火上加油。
百事可乐公司总裁斯蒂尔在报上公开发表一封致可口可乐的信，声称可口可乐的这一行动是在表明，可口可乐公司正从市场上撤回产品，并改变了可口可乐配方，使其更“像百事可乐公司的产品”。“毋庸置疑，正是因为百事可乐长期以来在市场上所取得的成功，方使对方做出这个决定”。斯蒂尔同时以讥讽口吻宣称“新可乐”的推出意味着百事可乐的胜利，为庆贺这一让人陶醉的成功，百事可乐公司放假一天。
1985年7月11日，可口可乐的董事长戈苏塔非常懂事了，虽然是无可奈何，却也是口气果敢地宣布：恢复可口可乐的本来面目，更名“古典可口可乐”，并在商标上特别注明“原配方”。与此同时，戈苏塔还决定：新配方的生产继续进行。
消息传开，可口可乐公司的股票一下子飘升，百事可乐公司的股票却下跌。
可口可乐公司有惊无险。
1986年5月8日，可口可乐公司迎来了它的100周年纪念日。
最盛大、最壮观的庆祝活动在亚特兰大——公司总部进行了。
14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大；全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迁回取道开进亚特兰大市；公司免费的可口可乐招待着30多万当地和远道而来看热闹的群众。
几乎整个亚特兰大的居民和官员都参与到了庆典当中。不足为怪，由于可口可乐公司的卓越经营成就，使其成为亚特兰大市和佐治亚州经济的主要支柱。而佐治亚州有钱人家的一半是靠可口可乐发的大财。