价值观就是衡量价值的基本理念。干这件事情值得，干那件事情不值得以及个人人生价值的实现等，均是价值观使然。沃尔玛公司的员工事事处处都在实践着“顾客是上帝”的价值观，为了满足顾客的需求，他们自觉自愿地为顾客提供“比满意更满意的服务”。山姆？沃尔顿指出：“每一次我们浪费一块钱，就等于让顾客从口袋内多掏一块钱；而每一次我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。”他们采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30%销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。
花旗的发展与追求以客户为中心的企业灵魂是分不开的，而效率的实现和技术的创新等等也与企业文化中以人为本的理念不可分割。花旗之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化所产生的“文化生产力”分不开。
自创业初始花旗银行就确立了企业文化的核心“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。花旗奉行的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行CEO森地威尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。
花旗银行企业文化的最优之处体现在把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。经过潜心探索，花旗的成功是显而易见的，目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。
以工为本
——重在参与
以人为本是联邦快递公司的企业文化，这种企业文化稳固的发展是联邦快递公司成功的最重要原因。
“如果公司对其员工好，员工就一定能够提供更好的服务给我们的客户；如果员工能够提供好的服务，客户一定会接受到他们更多的服务；如果客户对他们的需求多，公司就能够赚更多的钱；如果公司能够赚更多的钱，公司就会用更多的钱来改善员工的福利以及他们的发展环境。”这是一个循环，也是联邦快递以人为本的含义。
联邦公司对员工有良好的职业生涯设计，联邦公司认为一个员工要有好的发展机会，一方面是公司要给员工一个升职的机会，另一个方面公司要让他不断改善自己、提高自己。对于每一个进入公司的新员工，联邦公司都给他们很多的培训。例如，一个递送员进公司正式工作之前，联邦公司有40个小时的课堂培训让他们了解整个服务的过程，怎样满足客户的需求。联邦公司给每一个员工每年预留2500美元培训经费。联邦公司还有一个经理的培训计划，每一年大概有15名第一线的员工会获得为期15个月的培训。在这15个月里他们要到不同的岗位上工作，可以全面了解到整个公司的流程。此外，还有很多课堂的培训，让他们不但有实际的经验，还有理论的基础。联邦公司还把员工送到不同的地方进行培训，比如美国、新加坡等，希望他们有国际观。
同时，联邦公司还有很多制度来保证公司能够公平对待联邦公司的员工。员工每一年都会给他们的经理打分，让员工评定他们的经理在哪些地方做得好，哪些地方做得不好，且这个分数将来会是今后经理升职的重要依据。联邦公司还用越级投诉制来确保对每一个员工的公平。同样联邦公司也鼓励联邦公司的员工和公司一样回报社会。联邦公司专门设立了一个奖项，奖励对社会有贡献的员工。公司给人一个很温暖的感觉，联邦公司不光考虑赚钱，联邦公司还希望员工对社会有贡献。
联邦公司认为与员工的沟通也是很重要的。领导必须花很多时间与员工沟通，联邦公司的经理每天都要与员工开一个短会，把当天做的事与员工分享；联邦公司也确实是这样做的，每到一个地方都会花一定的时间与员工沟通，看看他们有什么样的问题，联邦快递公司希望给员工的感觉是公司离他们很近。联邦公司也利用一些高科技的手段，利用电话会议、网站、电视台等让员工了解公司的发展情况和公司的发展方向、问题。这些都是联邦公司用来加强与员工的沟通的，这就是联邦公司的公司文化。
对于每一位联邦快递的员工来说培训是生活和工作中不可缺少的一部分——员工的笑容、仪表、举止，说话的轻重急缓都会得到专门的训练。另外，道德操行方面，公司也有一整套培训测评。培训是没有贵贱的，即使最普通的员工每年都能得到2500美元去念书，每个速递员在递送第一件物品前，都要接受40个小时的“刚性”培训。服务人性化，靠的就是人和其心智。而这些很大程度是能通过培训得到的。通过培训，员工把每个个人的命运与公司的发展紧密联系起来，办公室成了另一个“家”。这些都是联邦快递公司特色的企业文化。
亨利？福特二世十分重视职工问题。他曾说过：“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。”这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。
尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中间并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。那么，怎样才算是尊重人呢？福特公司有自己的做法。
首先，对每一位职工信而不疑。管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。人与人之间最宝贵的是真诚，只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。福特公司曾经向职工公开账目，这一做法使职工大为感动。这种做法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。
其次，认真倾听职工意见。由于天天与生产线接触，工作在装配线上的工人们往往比经理们更熟悉生产情况，他们完全可能提出很好的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。如果当职工特别是青年人，找你来谈有关公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复，最终影响企业劳动生产率。作为福特的领导，无论从人情的角度来考虑，还是从企业经济效益得失的角度考虑，都认真倾听职工的意见。“士为知己者用”，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更谈不上使人才为你所用了。
再次，使职工真正感到自己是重要的。每一个人在人类社会都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须从人的角度去出发。贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”所以他在与工人相处时，都以平等友好的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作，企业也就会招揽更多的人才。
日本汽车于20世纪70年代到90年代大举打入美国市场，势如破竹。1978—1982年，福特汽车销量每年下降47％。1980—1982年，三年亏损总额达33亿美元。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标。从1982年开始，福特公司从管理层开始大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。经过数年努力，工会已化敌为友，由对立面转为联手人，福特迎来了大转机。
目前，福特公司内部员工投入感、合作性不断提高，已形成了一个“员工参与过程”。现在福特一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度，公司上下能够相互沟通团结。
“全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。这一点是福特公司在人员管理中最突出的一点。
福特“参与制”的最主要特征是那种命令式的家长作风被完全排除，公司将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放，对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使公司管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶层径渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。“参与制”的实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
斩首战略
——直面营销
直销的生产方式是采取零库存、快速制造、按订单及时生产。随着计算机行业的发展，越来越多从事具体部件生产的专业公司应运而生，这样就为建立更为专一、高效的公司提供了机会。
创业之初的戴尔根本无法支付生产所有配件的费用。他认为可以利用别人已做的投资，把注意力放在客户的供货方式和系统上。打个比方来说，在5年到10年以前，在个人计算机行业里数十家公司都努力开发自己的图形处理芯片。如果说有20位选手参加一项竞争，目的在于占领生产全球运行速度最快的芯片这一霸主地位。选择成为第21位选手加入这场竞争不如选择对这20位选手进行评估，然后从中选出最好的一位。
理智的戴尔选择了大智若愚的战略。就这样，戴尔自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，以保证按小时计算能够及时供货，如包装箱每天供应6次。戴尔挑选供应商非常严格，都是在同行中谨慎的选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系。
一旦成为确定了的合作伙伴，戴尔就对其放心到极致。比如对供应商的零件不再进行检查。在戴尔看来，首先供应商最了解自己的产品质量，怎样把关他们心里有数；其次自己在检查时再配备的检查人员和设备是一种浪费。戴尔把供应商的技术人员当做自己的技术人员实现信息和技术共享，这就使他们与戴尔发展的步伐一致，在客户投诉哪个零部件有问题时由供应商的技术人员到现场去处理，然后回到戴尔共同研究改进质量的办法。戴尔和供应伙伴共毫设计数据库和设计方法，这种做法大大加速了把新技术推向市场的速度，买方和卖方做到可以共同分享信息，其意义不可小觑，信息的有效传播使技术在经济方面的成效刺激了合作，供应商与戴尔息息相关，融为了一体。
在客户方面，戴尔按单装配，按流程单指定的配置制造及时装箱运至客户，只有周转库房。零库存、快速制造模式缩短了供求距离，没有库存风险和成本。戴尔美国总部每天生产2万台PC机，爱尔兰每天生产9000台。即使在金融风暴时，亚太中心订单仍直线上升，每天生产1700～2000台PC机，当天全部发运至客户。
戴尔还有一个特点，就是基本不占用自有资金，公司规模做大之后还是如此，客户的订金到手，马上采购，及时装配。
对大客户，戴尔派自己的技术人员进驻，帮助客户解决技术问题，与客户融为一体，成为客户的计算机信息部门。像波音公司这样的大客户共拥有10万台戴尔电脑，并且平均每天要买160台戴尔电脑，因此戴尔派30名技术人员常驻波音公司，实地共享需求与技术信息，然后按这种需求信息组织生产。这种方式充分与市场直接交换信息，一举三得，既准确把握了及时有效的供求关系，又省去了花在商业中间环节上的费用，还降低了库存的风险。
元落谁家
——移花接木与多元化经营
李嘉诚在多元化发展方面，早已开始了努力。例如他原来只生产塑胶花，后来则挺进地产业并成为其中的佼佼者，同时其塑胶花生产并未下马。后来，通过公司收购，跨国投资，他所经营的行业已经遍及股票、房地产、酒店、货运码头、电力、通讯、电视传播等无数领域。只是他不肯满足于已有的成绩，并特别看好新兴的高科技产业而已。
在卫星电视出现之前，香港已有两家电视台，“无线台”和“亚视台”。两台历史悠久，竞争激烈，其间曾冒出个“佳视台”，但开播后第3年，就被两强逐出竞技场。事实证明，在香港弹丸之地，只能容纳两家免费的无线电视台（亚洲电视台实际也是无线台，它们的收入来源于广告）。
鉴于西方有线电视的发展，以及香港电讯的垄断地位，港府计划设立第二电讯网络，并于1988年正式予以批准。第二电讯网络将提供有线电视和其他非专利电讯服务（如移动电话、无线寻呼等）。
已经拥有非专利电讯业务的和黄集团，捷足先登，迅速与英国大东电报局、香港中信公司等集团组成新财团，力夺第二电讯网经营权。李嘉诚看好的是有线电视的广阔前景，有线电视实行向用户收费制，与免费的无线台冲突不大。