1988年2月24日，和黄、中信、大东合组的亚洲卫星公司成立，宣布投资发射、操作经营第一枚专为亚洲提供电讯服务的人造卫星，计划利用中国长征三号运载火箭送入东南亚上空同步轨道。
李嘉诚双管齐下，一手欲夺第二电讯网，一手放卫星覆盖亚洲。1989年初，港府初步选定有实绩的和黄为第二电讯网的经营者。另一个强大竞争对手，是包玉刚的九龙仓与郭得胜的新鸿基地产合组的新财团。
港府要求的投资承担最低线是55亿港元，方可取得有线电视经营牌照。和黄集团的首脑，对是否在港重点投资举棋不定。结果，港府转手把牌照给了九龙仓有线传播公司。
包氏女婿、九龙仓有线董事局主席吴光正，踌躇满志地向新闻界表示，香港市民将可在1991年1月，享有有线电视共20个台的节目服务。到1995年，可提供32个频道。公司最高可提供59个频道。
然而，李嘉诚并未退出角逐。
按亚洲卫星公司与中国航天部的原有协议，“亚洲卫星一号”人造卫星，于1990年4月7日成功发射上天。英国大东电报局香港区执行董事祁敖透露，连同购买卫星、送入轨道以及保险费在内，成本总计1．2亿美元（约折9．3亿港元），三家公司各占 1／ 3股权。
“亚洲卫星一号”的原用途是以电话服务为主，由和黄通讯负责经营。该卫星共24个转发器，全部出租年租金约2500万美元。而目前的使用率很小，李嘉诚“移花接木”，把未尽其用的卫星改用在刚刚起步的电视计划上。
后来，卫星电视不仅为李嘉诚、李泽楷父子赚了大钱，而且成就了李泽楷出山第一功。
与一般工商界人士不同，李嘉诚不仅具有超前的商业眼光，而且极为关注科学技术的发展。他是一个既具有传统的靠吃苦耐劳打天下的斗志，又善于接受新知识和新观念的人，早就认识到了科技的力量，并早已悄然着手在欧洲、美洲、亚洲以及非洲扩建自己的“通信产业王国”。
1989年，李嘉诚在英国和黄电讯注资84亿港元收购了一家英国电讯服务公司，开始涉足英国的电讯市场。然而此番出师不利，新购公司处于长期亏损状态。
1992年和黄在英国推出的GTZ的流动电话服务，名为RABBIT（兔子）。由于它只能打出却不能打入，跟这一时期的电讯服务技术比起来，要逊色得多，所以它没能引起更多客户的兴趣。一年之后，“兔子”败下阵来，宣布死亡。和黄也身受重伤，为此留下了巨额负债。
其后，李嘉诚又于1994年将电讯业务重新包装，改名为“橙”（Orange），推出GSM流动电话服务业务。起初也不被业界看好，惟恐是GTZ的翻版，但后来渐渐被接受。此举不仅使和黄获得 1130亿港元的巨额收益，而且成为市值 7000亿港元的德国最大流动电话公司曼内斯曼的单一股东，同时还可套现440亿港元现金。和黄拥有的客户由原来的350万增至逾25OO万，并可取得德国和意大利的电讯市场。待两公司合并后，和黄更可直接控制市值7000多亿港元的曼内斯曼，而曼内斯曼亦将成为欧洲最大的跨国电讯巨人，远远领先于第二名的意大利电讯。
和黄财务顾问指出，此交易为全球有史以来的第22大合并收购，香港舆论则称其为香港公司前所未有的国际并购交易。
为了完成这桩交易，李嘉诚亲自指挥和黄。与曼内斯曼公司进行了一周时间的紧张谈判。一周时间虽不长，但也令素有“超人”之称的李嘉诚大大紧张了一番。为了随时获得最新消息，李嘉诚临睡前特意把手提电话铃声调高，把电话放在自己枕边，以免延误战机。
与曼内斯曼的交易成功之后，李嘉诚终于可以吃一块香甜的饼干慰劳自己了。或许，这块饼干和我们每个人所吃的饼干没什么两样，但其价值，绝不是每个人都可以品尝出来的。
记得有则寓言说，有两个孩子从小一块在海边钓鱼，长大成人后，一个买了渔船出海，历经千辛万苦创下富可敌国的产业；另一个却一直留在海边钓鱼，过着知足温饱的生活。几十年后，白发苍苍的富翁和渔夫又在海边一起钓鱼，渔夫忍不住问富翁：“你得到了那么多又有什么用呢，现在还不是和我一样在这里钓鱼。”
表面看来，渔夫和富翁的结局是一样的，然而因为经历的不同，他们对人生的感悟，他们所得到的和所能理解的人生，已经完全不一样了。
因此，谁敢说李嘉诚吃的饼干和我们通常所吃的一样呢？
世界评论认为，在出售“橙”的交易中，李嘉诚是属于零成本，但他的回报是1100多亿元的现金和大量的股权！这笔交易轰动全球，也改变了李嘉诚“地产大王”的形象。
此役之后，李嘉诚控制的资产市值暴涨一倍。根据美国 《财富》杂志1999年底的全球富豪排行榜，李嘉诚的排名由第12位跃升至第10位，成为世界前10位富豪排名榜上的惟一一位华人。
市场形势一日千变，距李嘉诚的“世纪交易”不足一月，欧洲电讯市场风云再起。一场更大的收购交易又令李嘉诚成为关键人物。
1999年11月13日，英国沃达丰电讯公司（Vodaone）声明，将动用超过 1万亿港元（ 1290亿美元），收购德国曼内斯曼公司52．8％的股权，而曼内斯曼高层马上做出回应，坚决抵抗沃达丰的恶意收购行动。于是，作为曼内斯曼最大单一股东的李嘉诚所持有的10．2％的曼内斯曼股权，便成为这宗全球最大收购案中双方极力争取的焦点。
大战一触即发的关键时刻， 11月 23日晚，英国一个组织给李嘉诚颁发了“杰出人士奖章”。业内人士纷纷猜测，这一行动是否在为沃达丰拉票？有人算了一笔账，如果以沃达丰的出价来算，那么李嘉诚手上的曼斯内斯曼股份在不到一个月的时间内已额外增值318亿港元。所以说，无论是沃达丰还是曼内斯曼，都不是收购案最大的赢家，最大的赢家当属李嘉诚。
然而，李嘉诚却不为名利所动。就在出席“杰出人士奖章”颁奖仪式的当晚，和黄董事局发表声明，支持曼内斯曼抗拒敌意收购。而李嘉诚对这一声明的解释是：“和黄与曼内斯曼一起发展对和黄股东有利，而且沃达丰提出的收购价不具备吸引力。”
眼看着数百亿白花花的银子被拒之门外，业界对李嘉诚的态度议论纷纷。有人认为，和黄董事局的这一表态可以理解为是李嘉诚绝不会轻易从欧洲市场撤出的一个信号；也有人说，因为李嘉诚与曼内斯曼早有协议，用“橙”换回的10．2％的曼内斯曼股权在18个月内不能出售，而李嘉诚只不过是以放弃虚拟的318亿港元换取了日后在曼内斯曼的更大的影响力和决策权。 不管外界对李嘉诚的行动有多少解释，有一点却毋庸置疑，那就是李嘉诚通过入主曼内斯曼而在欧洲电讯市场大展宏图的谋略，决不仅仅是赚上几百亿港元那么简单。
卖“橙”成功了，它的成功是和黄历史上最重要的一笔交易。这引起了海内外市场的特大轰动，也同时引来无数人的极度羡慕，他们都想知道李嘉诚的成功秘诀在哪里。
筑巢引凤
——筛选与造就
一家公司的好坏只取决于该公司的人才。玫琳凯公司认为，尽管固定资产对公司的发展十分重要，但是人才是最重要的资产。你如果研究任何一家大型企业都会发现，使该公司超过别的公司的，是该公司的人才。首屈一指的公司里有首屈一指的人才。
人才和公司是一个不可分割的整体。如果把一家公司的人才轰走，那就会严重危及该公司有效运转的能力。通用汽车公司前大名鼎鼎的总经理艾尔弗雷德？斯隆曾经说过，“把我的资产拿走吧——但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。”
为找到适合自己的人才，福特公司期望在今后10年内更换50％的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。当福特公司决定招聘工人时，应聘者人数远高于计划招聘人数。面对众多应聘者，为选择最有前途的求职者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者中进行初选，接着由两名公司雇员对候选人进行面试，最后候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。
同时为保证质量，重新改进生产程序和改进产品，福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。由于福特公司注意网罗受到过高等教育的人员，因此其新工人中，受过高等教育人的比例明显上升。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4 %，持中学毕业证书的人约占97 %，都高出原有工人的比例。受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。
玫琳凯公司里几乎没有中层管理职务。因此，要想取得成就，员工不会把眼睛盯在提升上面，而会把眼睛盯在扩大业务上面。他们知道，他们彼此展开竞争不是为了在公司的经理层中谋取一席之地。这使玫琳凯公司的独立销售单位深深意识到个人的价值，各人的贡献也具有同等价值。每当有人提出一个想法，大家一起分析它，改进它，最后一致热情支持它，谁也不用担心自己的设想会被公司中比自己更精明的人“偷走”。
玫琳凯公司擅长招收和培训推销员。在招收雇员时，玫琳凯公司总是设法招收一些能使我们取得更大成就的有技术的人才。玫琳凯公司不但找到了最好的化妆品制造商，而且找到了法律、财会、销售等专业人员。
随着公司不断发展，玫琳凯公司最想吸引最优秀的人才加入他们的队伍，成为他们的专职人才。谈到聘请人才，玫琳凯公司历来愿意以重金聘请高级人才，可谓“价廉才不高，才高价不廉”。在这方面，玫琳凯公司的利润分成计划以及其它福利项目很有竞争力。5年来，玫琳凯公司的年平均资本利润超过了40％。玫琳凯公司通过向自己人提供优厚的薪金，建立了一支工作卖力、效率很高的雇员队伍。最近进行的地区调查和全国调查结果表明，玫琳凯公司经理人员的工资明细表以百分比来衡量排在第九十位。
每个人都重要
——人才就在你身边
在用高薪吸引人才的同时，玫琳凯公司还非常能否对这种人才进一步培养并使他们长期留下来。在玫琳凯公司，凡是加入公司的人，都会受到无微不至的爱护和关照，就会受到千方百计地挽留。如果他们似乎不能在某一部门发挥出自己的才干，玫琳凯公司会尽量为他们调换工作。
在玫琳凯看来，一个经理必须这样看待人，人人都有能力取得一些重要成就，因此，人人都有专长。不过，要诚心诚意地持这种态度，必须诚心诚意地相信人人都重要，而不能表面一套心里一套。为了能使公司里的每一个人都能感到自己的重要，玫琳凯公司从以下几个方面下手，做了很多工作：
倾听。管理人员要让他们知道你尊重他的想法，让他们发表自己的见解。你总会在这样做的过程中了解到一些情况，就像你在得到工资的同时又得到奖金那样。一个人的自尊心受到了伤害，其干劲就会减弱。反过来说，让员工们感到他们重要正是一个经理的职责，因为这样做会激励人们把工作做得更好一些。
尊重。在玫琳凯公司，对人的尊重是无微不至的。首先表现在尊重人格的平等待人。在玫琳凯公司，对所有领导人都直呼其名而不称职务；其次表现在尊重人的自尊，哪怕是对于一个犯有过失的人。在批评方式上，玫琳凯？艾施采取两种基本方式：一种是对事不对人，另一种是运用别具一格的“表扬——批评——表扬”。在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番，力争以一种友好的气氛结束谈话；再次表现在尊重人的价值。玫琳凯公司以“人们支持自己帮助建立的东西”这句话作为企业的宗旨，努力让职员参与决策，提出改革要求和方案，然后把他们的意见集中和完善。
表扬。在一般人看来，表扬无非就是在会上提提而已，但玫琳凯公司做起来却远远不止于此。表扬是一种极其有效的鼓励形式。遗憾的是，许多经理不愿采用这种形式。作为一个经理，应当意识到人人需要表扬。既然已经认识到有必要对人们进行表扬，就应把力量集中在尽量多表扬上面。
对待销售有功的美容顾问，公司会特意铺设红地毯迎接他们。1983年，玫琳凯？艾施化妆品公司的销售额突破了3亿美元，销售主任们立下了汗马功劳。没过几天，一张张比销售主任本人还要大的大照片就挂在了总部大楼里最显眼的位置。
当然，像玫琳凯这样的大公司，不可能让每一个人在授奖大会上发表讲话。不过，玫琳凯还是设法让许多人上台，哪怕只呆上一会儿也好。例如，在授奖大会进行到销售主任列队上台项目时，玫琳凯让数百名作出重大贡献的销售主任列队通过大会主席台，接受她们的数千名同事的检阅。这样就能够增加他们的团结感。