在齐鲁之战发生之前，曹刿这个爱国的平民百姓就十分关心这次战争。他主动去拜见鲁庄公，并询问国君凭什么打这一仗。战斗中，曹刿和鲁庄公同乘一辆战车，在长勺摆开阵势。鲁庄公将要击鼓进军，曹刿阻止说：“不可！”等齐军三次击鼓之后，曹刿才说：“可以击鼓进军了！”鲁庄公亲自击鼓助威。鲁国将士为了保家卫国，一个个士气高昂，奋勇杀敌，一鼓作气，打得齐军狼狈败退。鲁庄公想立即追赶，曹刿又阻止说：“不可！”他从战车上下来，看了看齐军战车逃跑时留在地上的车轮印迹，然后又登上战车，扶着车前横木向远瞭望齐军败退的情况，这才说：“可以追击了！”鲁庄公亲统大军火速追击，结果把齐军打得落花流水，几乎全部崩溃。这就是历史上有名的以少胜多、以弱胜强的长勺之战。战斗结束后，鲁庄公向曹刿询问所以取胜的原因，曹刿说：“打仗是需要勇气的。第一次击鼓，能振作士气；第二次击鼓，士气衰落；第三次击鼓，士气就泄尽了。敌人击鼓三次，士兵勇气已尽。我们第一次击鼓，士兵勇气正盛，所以一举全胜，这就是一鼓作气的原因。”
亨利？福特是美国汽车大王，他将美国与世界引向了汽车时代。福特汽车公司生产的T型车自1908年至1927年，共生产了1500万辆，确立了福特汽车的霸主地位。
福特是一位卓越的成功者，但他不满足于此，他要“不停追求，不断进取”。他的独生子爱德歇尔也有志于汽车工业，经常随父亲下基层了解情况。
一次，福特与爱德歇尔巡视工厂。爱德歇尔发现许多工人对他们父子侧目而视，他隐隐约约感觉到工人们的情绪不大对劲，便在巡视后对福特谈及此事。
“爸爸，你不觉得工人的情绪有些不大好吗？”
“怎么，有什么问题吗？”
“我觉得他们对我们有一些敌意，好像中间出现了一条鸿沟。这样下去，一定会出问题的。”
“是啊，以前我经常和工人交谈，现在事情多了，企业需要人照料，工人也增加了很多，我的确有些忽视。”
“爸爸，交谈只是一个方面，你必须与苏伦森先生谈谈。他总是加重工人的负担，让工人通宵达旦地工作，无视工人的要求。工人们已怨声载道了。”
福特陷入了深思。第二天，福特叫来了苏伦森，说：“现在红利已高达20000％，工资必须提高一下。”
苏伦森犹豫着，说：“现在的工资已经高了……，那就再加上0．5美元，2．5美元吧。”
福特不满地审视着苏伦森，果断地说：“我要工资增加一倍，从明天起，工人工资每天最低为5美元。”
“什么，你是说把全年利润的一半分配给职工？”
“是的，你没有算错，我就是要这样做！”
福特肯定劳工价值，在劳资关系上，他迈出了革命性的一步。《纽约时报》等多企业报纸都报道了福特公司日薪5美元的消息，引起了极大的震动和冲击。然而，事情没有结束。
一天，福特收到一位职工妻子的来信：“福特先生，我们感谢您一天5美元的恩赐。但是，人绝非机器，您的作业制毁灭了我的丈夫！我的丈夫也需要休息……”
这封信深深地困扰着福特，他只好求助于迪尔本教堂的祭司长马吉斯。他说：“我的做法不仅没有达到我预期的效果，而且适得其反。但不管怎样，我希望福特公司是一个更人道、更宽厚的企业。希望您能帮助我完成这一夙愿。”
在福特的真诚邀请下，马吉斯担任了福特公司新成立的职工福利总顾问之职。他不断走访职工企业，了解职工的具体困难，并不断向福特提出建议。福特十分重视职工福利，保持员工士气正盛，使自己一步一步实现夙愿。
进退裕如
孙子曰：故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。《孙子兵法？军争篇》
在经营中，因时因事而动，后发制人也可掌握主动。这里主要讲了进和退、快和慢、有利与不利、主动与被动的辩证法。
美国奇异电器公司是一企业拥有30多万职员的综合性电器制造公司，由于缺乏对市场的调查和轻率行事，公司盲目地从事核能控制、电脑及飞机喷射引擎三大“冒险项目”的开发，结果被“IBM”公司击败，奇异公司陷入一片混乱之中。在这生死存亡的关键时刻，公司谨慎选择了没有任何“背景”的瑞森诺德？琼斯，委以总裁重任。
琼斯高瞻远瞩，审慎决策，果断地将电脑部卖掉，卸去了公司的一个沉重包袱，使公司转危为安。当时，国内外企业界都在拼命地扩大生产，奇异公司的许多老板也想扩大公司的现有生产规模。琼斯冷静地考察了本公司各生产部门的未来性和获利程度，力排众议，果断地行使手中的权力，不但不扩大生产规模，反而把发展潜力不大的有关部门全部砍掉，用所得的资金全部投入十分重要的产品开发部门。这一敏睿、果断的战略性经营措施，使奇异电器公司在同一领域中处于遥遥领先地位。
2008年，美国的油炸食品公司希望通过藤田，在日本订购300万只刀叉，藤田十分高兴，双方一拍即合。
但在即将交货之前，藤田才发现工作的进度太慢了，根本无法如期交货。而对方是犹太人，非常重视信用，如无法如约交货，将使藤田信誉扫地。在此情况下，藤田要求工厂赶工。
交货日期预定9月1日，地点是芝加哥。依照进度，8月1日就该装船出海了。然而船运肯定已来不及了，藤田只好采取应急的措施，包下波音707飞机，将产品空运至芝加哥。
包机送刀叉！这笔生意显然是亏损了，“害”是显然的，但至少守住了信用。因为犹太人不会给不守信用的人第二次机会的。更何况犹太人占据了世界贸易的重头，别国若想在贸易上有所发展，就绝对不能失去他们的支持。
藤田的作风，赢得对方的肯定，于是购方在第二年将订购数量增加到600万只。虽然这次藤田加倍努力，但进度还是慢了。权衡一下利害关系，藤田没办法只能再度包下707飞机空运货物。
虽然这两次交易藤田都亏本了，但由于建立了良好的信用，尤其是当对方得知为了赶交货期，藤田包下波音707飞机，将产品空运至芝加哥这件事——宁可承担损失，也要坚守信用，使对方非常感动。
这些损失反而给他带来更大的利益，那就是藤田获得美国麦当劳汉堡在日本的销售总代理。
日本有一位企业叫井植岁男，他因成功地将三洋电机公司发展成为大企业而扬名国际市场。
三洋公司曾经有一批新产品，正准备大量生产的时候，却发生装置电灯部分的支轴断掉了，而且已经生产的产品中有一半也发生类似的情况。
这些产品大约有1万个，相当于2个月的生产量。井植心想：这么重大的损失，是不负责任地卖出去，还是眼光放远些，尽速收回？虽说不顾一切地将产品卖出，可以获得眼前的利益，将资金暂时稳住，但是这些不良产品，将损伤公司建立的良好形象，以后在市场上，可能永无立足之地。
井植权衡得失利害，毅然下令收回所有的产品。
现在实行的产品“召回制度”，都是出于老板能进能退、以退为进的经营准则。
老板攻心谋略
孙子曰：“三军可夺气，将军可夺心。”《孙子？军争篇》
剥夺敌军之士气，动摇其将领的决心。
避其锐气，击其惰归，此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也。
“避其锐气，击其惰归”更成为孙子名言。兵初举则气锐，久则惰而思归，善于用兵的指挥员就是要避其敌人锐利的气势，待其惰归，就出兵攻击。说白了，就是要善于制造自己的气势，以此夺敌人的气势。这一策略与“避实击虚”有相似之处，都要避敌之长处、击敌之短处。不同的是，“避锐击惰”侧重于攻击的时机，后者则强调攻击的空间。
老板抓住竞争对手的心理，视情况对其采取“夺气攻心”战略，再乘隙取胜。
日本的山叶现在已成为世界最主要的钢琴制造商。20世纪80年代，当时全球对钢琴的需求大为减少，但是山叶并没有放弃。钢琴对大多数拥有者而言，大多数时候只是一件大而无当的装饰品。在这种状况下，再好的行销策略都难以提升钢琴的销售量。山叶找到了问题的症结所在，决定替顾客创造钢琴价值，研制出一套结合光学及电子数位技术的精密装置，能够辨识各个琴键发出不同强弱的音，再记录在适用于个人电脑的3.5英寸（8.89厘米）的磁碟片上。这套装置可像录音机一样录下不同的现场演奏，也可使保存在磁碟片上大师级的演奏曲在自己的钢琴上自动复音重现，此外，还可利用这套设备和朋友们来个不同乐器的合奏。这套装置投放市场以后，不仅给陷于停滞的钢琴制造业带来生机，还开拓了相应音乐电脑软件、钢琴调音的市场，再度掀起学钢琴的热潮。为了让学钢琴成为有趣又方便的事情，山叶又致力于发展电子琴技术来增加弹琴人的数量。目前，电子琴市场容量早已超过传统钢琴的市场了。这真不愧真正高明的策略，不和同行业恶性竞争，而是努力发掘顾客真正需要的产品价值。
当竞争对手意气风发、急急欲战时，我方应按兵不动，削弱对手昂扬的斗志。如此一来，对手不久就会斗志疲软、行动迟缓，这时便是攻击的最佳时机。
本田和山叶摩托车是日本生产摩托车的两大公司。1982年，山叶摩托车向本田摩托车“挑战”，想把居摩托车销售王座的本田摩托车“拉下马”，两公司展开了销售“对攻”。火拼约一年的结果是，山叶摩托车的销售量上去了，但由于竞争，摩托车的售价大幅度下降，山叶公司在财力上渐渐不支，负债也跟着上去了，负债竟达10亿美元之多。山叶公司本想“拉下”本田，反而把自己“拉下”了负债的泥坑，真是得不偿失。所以在“并兵向敌”时，必须要先巩固自己。
夺气攻心战术的关键在于利益的得失。只有抓住对方的利益所在，使其有遭受损失的可能，对方才会改变主张，做出有利于己方的选择和让步。例如，美国某航空公司要在纽约建造一座巨大的航空站，要求爱迪生电力公司按优价供电。电力公司认为该公司有求于我，故意推说公共服务委员会不批准，不予合作。在此情况下，航空公司主动中止谈判，扬言自己建厂发电比依靠电力公司供电更合算。电力公司得知消息，担心失去赚大钱的机会，立刻改弦更张，委托公共服务公司去说情，表示愿意以优惠的价格给航空公司供电。在这笔大交易中，处于不利地位的航空公司巧妙地“打草惊蛇”，从而形成主动地位，不费一枪一弹、便轻易达到目的，堪为“夺气攻心”谋略运用的经典范例。
“攻心为上”，企业的内部经营管理同样适用。要做到全企业“上下同欲”、“并兵一向”，必须用心去感化员工，妥善处置员工们的愿望、要求和利益。只有这样一支精诚团结的团队，才能战无不胜、攻无不克；一支没有人情味、仅仅依靠冷冰冰的金钱关系建立起来的队伍，真正派到“战场”上，只能是一群乌合之众。
人性控制术
孙子曰：将有五危。必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。《孙子？九变篇》
《孙子兵法》既讲了将须有五德，又提出了将有“五危”，为我们人性控制管理提供了有益的启示。
人性控制的过程就是非理性缺陷的纠偏过程。一个人的行为除了受理性支配外，还常常被一些非理性的东西所支配，如性格缺陷，人性控制的过程就是对这种非理性缺陷的纠偏过程。
福特汽车公司的创始人老福特富有开拓精神，他自信独立，富有决断力，为福特公司的成功起到了关键性作用。但是当他这些性格表现得太强时，就又表现为心胸狭窄，容易动怒。艾科卡曾在福特汽车公司任总经理8年(1970—1978)，为公司赚取利润有35亿美元，结果却是“功高震主”。福特不能容忍比自己有本事而又为自己工作的手下，竟然散布艾科卡与黑手党有染的谣言，削减艾科卡的权力，最后，在1978年突然把艾科卡解雇了。福特作为福特公司的最高决策人，他这感情用事的行动为公司带来了巨大的损失。而艾科卡随后又就任克莱斯勒汽车公司的总裁，使濒于倒闭的克莱斯勒汽车公司重现生机，成为福特汽车公司的强劲对手。
预防性格缺陷造成失误的最好办法是“择人任事”，用人所长，弃其所短。为了保证人性控制的正确实施，应设置能制约引起偏差的错误行为的机制。如在日本的许多企业中，其决策是由中高层管理人员共同做出的，各位管理人员都清楚地了解战略目标及其实施方案，因而可以自觉控制自己的行为。另外，还应设置完善的监督体系，防范某些企业老板的性格缺陷。
如果失误发生，高层管理人员应平心静气地接受这类失误的出现，但纠正偏差并不是解决问题的全部。最根本的办法是改变行为者的一些错误观点看法。而如何做到这一点则无疑可以称为一种艺术，它要求高层管理人员在适当的时间、适当的地点，用适当的词汇批评人或赞美人，这需要老板充分研究人的心理活动。
人性控制就是一个人向其他人施加影响的过程。
制兵要令以仁恩，武以威罚。
从企业管理上来说，人性控制就是爱的教育+铁的纪律。
IBM公司早在20世纪30年代就建起了企业思想教育制度，创办了一所正式的“学堂”，让职员尽早地适应公司环境，同时也培养企业未来的经理。IBM的第二任总裁小托马斯？沃森在《父子公司》一书中写道：
“学堂的一切就是为了激发忠诚、热情和祟高的理想，IBM公司认为这是取得成功的必由之路。校门前用两英尺高的字母雕刻而成的一块座右铭，上面写着一个字‘思’。一进校门应当是一道大理石楼梯，据说是为了让学员们在步入课堂时有个奋发向上的理想准备。”
教员们不断地强调IBM的价值观——一种在集体努力前进下的个人努力和创新精神；而且每天早上，他们会领着学员们高唱IBM的歌曲集里面的歌曲，其中包括IBM自己的颂歌《永远向前》。员工们唱道：
“手拉手，共努力，与IBM共同向前。”“意志刚强的同仁们，在一切领域共同向前进。”
1985年出版的《美国最值得干的100企业杰出公司》把IBM公司描绘成“一个以教学方式使其信仰制度化的公司……结果它就成了一企业充满狂热信仰者的公司——有些人把加盟IBM公司同参军和入教会相提并论……如果你很了解海军陆战外，那么你就会理解IBM公司……为了生存，你必须心甘情愿地放弃自己的个性”。1982年，在《华尔街日报》的一篇文章中指出：“IBM公司文化如此渗透到雇员的思想当中，以至于一位在IBM公司干了9年的雇员这么说：‘离开IBM公司，就好像在移民。’”
人性控制中这种思想教育、思想灌输是绝对必要的。正是由于这种灌输，IBM公司才会有军队般的战斗力，使IBM公司度过了一个又一个的难关。