胜敌而益强。
善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。
主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。合于利而动，不合于利而止。
借力使力 商场太极
孙子曰：善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。《孙子？作战篇》
善于用兵打仗的人，兵员不再次征集，粮秣不多次运送，武器装备从国内取用，粮食饲料在敌国补充，这样，军队的粮草供给就充足了。
汇丰是香港第一大银行，又是以香港为基地的庞大的国际性金融集团。在数次银行挤提危机中，汇丰不但未受波及，还扮演了“救市”的“白衣骑士”。
一个多世纪来，经汇丰扶植而成殷商巨富的人，不计其数。60年代起，刚入航运界不久的包玉刚，靠汇丰银行提供的无限额贷款，而成为著称于世的一代船王；现在，李嘉诚取得汇丰银行的信任，建立了合作关系。这样一个财神爷成了李嘉诚的合作伙伴，1978年，李嘉诚的事业再攀高峰，与汇丰银行联手合作，重建了位于中区黄金地段的华人行。
李嘉诚与汇丰合作发展旧华人行地盘，商业界莫不惊奇李嘉诚“高超的外交手腕”。其实，熟悉李嘉诚的人都知道，言行较为拘谨的李嘉诚，靠的是一贯奉行的诚实，以及多年建立的信誉。所有这些，便是他与汇丰合作的基础。
李嘉诚与汇丰合作的良好开端发展为未来的“蜜月”。
应该说，李嘉诚能有后来的辉煌，汇丰银行功不可没。
可口可乐是早在第二次世界大战以前就问世的一种味美价廉的软饮料。当时的第二任可口可乐童事长伍德鲁夫提出了一个宏伟的目标：“要让全世界的人都喝上可口可乐。”要满足“全世界”的需要，伍德鲁夫的对策是：实行“当地主义”。伍德鲁夫在“当地”设工厂，在“当地”招募工人，在“当地”筹措资金。除了可口可乐的秘密处方外，所有制造可口可乐的机器、厂房、人员以及销售都在“当地”就地取材，可口可乐总公司只需派一名全权代表主持有关工作。据统计，二战以来的二十五年，可口可乐公司只提供了全世界产品总量原料的百分之零点三一，仅此一项，每年就获得利润一点五亿美元。虽然，“全世界的人”还未能“都喝上可口可乐”，但可口可乐确实已打开了“全世界”的市场。
位于印度洋孟加拉湾的加尔各答市，是印度最大的城布。奥比洛慧眼识珠，认定这里是旅游业的温床和自己事业腾飞的支点，但是，这里方土寸金，如果没有雄厚的资金，是很难有立锥之地的，为此，奥比洛陷入了苦思冥想之中。正在他难觅插足之地之际，一场瘟疫带走了格兰德饭店的100余名旅客性命，顿时舆论大哗、饭店信誉五刻扫地。奥比洛这下子可找到了“曲径通幽”的最佳契机，立即收购了格兰德饭店，并为了驱除昔日的“索命冤魂”、满足嗜酒如命的军人，一改格兰德饭店的旧有经营模式，巧妙地经营起了酒吧租饭菜生意。很快，格兰德饭庄便起死回生、重焕活力。
每当人们好奇地询问他那神奇的致富秘诀和超凡的发迹绝招时，奥比洛总是毫不讳言地坦诚相告： “我并没有什么致富秘诀和发迹绝招，如果非要我归纳出一、二、三条来，那就是借力使力。
因利而动 合利而行
孙子曰：主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。合于利而动，不合于利而止。《孙子兵法？火攻篇》
国君不可以因愤怒而轻率地发动战争，将帅不可以因一时气忿而出阵求战；对国家有利就行动，对国家不利就停止。
合于利，则必须学会冷静分析形势，而且还应根据主观条件和客观条件作出正确的决策，通过多种决策方案进行比较确定，选取合于利的决策方案，应遵循利弊权衡原则分析评估，讲究客观。
临汾市晋阳综合冶炼厂厂长郭天龙，曾在临汾市铁厂当工人。1983年，他回企业乡另谋生计，发现饮料销路很好，因此，做起了汽水生意，仅一个多月就收入3000多元。
1984年，郭天龙冷静分析了市场变化形势后，又卖掉全部制汽水的设备和工具，收购民间废旧铁，搞起了翻砂铸造作坊，7个人一冬就赚了1．5万元。后来，他见小炼铁厂更加有利，因此，当村民开始办翻砂作坊时，他又利用当地铁矿及焦炭资源办起了炼铁厂。
“合于利而动”的人，总是善于抓住获利的机会。
后来，郭天龙又与成都无缝钢管厂结成伙伴，以补偿贸易方式引进180万元资金炼生铁，1987年总产值达720万元，实现利税603万元，给企业乡带来了巨大财富。
现在，他又办起了造纸厂，他看到了被人们不经意而烧掉的麦秸杆，完全可以从麦秸杆上获利。 从郭天龙的创业来看，他不仅热情办事，而且还对市场做认真分析研究，有利时则干，不利时则止，因而每次都能获得成功。
在商战中，竞争者正确对待主观和客观关系，从而充分利用现有的客观条件，尽力挖掘现有潜力去求得比别人更大的利益，方能使自己的企业经营更“合于利”。
首钢是个有70年历史的老企业，是利用老设备获利呢，还是更换成新的，首钢老板对此作了分析，在两个方案之中作了比较，他们认为，实现现代化是一个过程，不可能一蹴而就。
因此，他们保留着较优良的设备，只要它们能“合利”则存。而对那些耗能高、效率低、污染重的老设备，则尽快淘汰，因为它们不“合于利”。
这种切合实际的思想，使首钢创出了投入少、产出快、效益高的局面。
美国最大的石油公司之一的埃克森石油公司，也是世界上最大的经营石油勘探开采、运输、精炼和销售的综合性企业。由于在经历了20世纪70年代两次石油危机以及80年代初期的世界性经济衰退的冲击后，西方世界石油需求量平均每年下降5%，全球石油价格不断下跌，使美国许多石油公司的利润幅度急剧缩减，甚至出现亏损的局面。在这种情况下，埃克森公司的营业额跌幅达20％以上，然而其净利润反而略有上升，而每年流动资金也由100亿美元增至110亿美元，并且提高了公司股票的每股盈利率。与此同时，公司的股票价格也创出了新高。埃克森公司成功的秘诀就在于根据市场不同情况，及时作了大规模调整和改革。首先是关闭了在世界各地多余的、无利可图的炼油厂和加油站，并重新调整、精简了庞大的运油轮船队；同时增加对新油田的投资和勘探费用，又投资10亿美元开发普拉德霍湾附近的另一处油田。由于该公司以是否有利可图作为经营活动的准绳，有利就动，无利即止，使其利润长期保持高水平。
古人云：“诱人之方，惟名与利。”格守古训“君子不言利”的人是发不了财的，对于企业则更是如此。孙子强调的“利”更多的是一种强烈的国家利益的意识。他说，“兵以诈立，以利动”，“非利不动，非得不用，非危不战”，“用兵者，合于利而动，不合于利而止”等等。这些话都表明了同一个意思：用兵打仗时，有利于我时便与之交锋，不利于我时就不交锋。在《孙子？作战篇》中说的“日费千金，举十万师”，“兵贵胜，不贵久”，讲的就是利害关系与得失问题。
《孙子》中讲的利害得失，将其用在企业经营管理中就是经济效益问题，是投入与产出比的问题。
利益是一切经济行为的最高准则，亦是管理企业、衡量企业经营战略、评价执行计划成败的标准。被誉为“经营之神”的松下幸之助不仅注重企业的短期经营策略，而且思考企业与国家、人生、正义等广泛的社会内容的关系。他不以纯粹赢利为目的，而以消除人类贫困，建立人间和平幸福为己任，“为社会创造无尽的财富”是他的名言，目前这种思想已进人许多中国家企业的心灵。韩国三星集团也奉行“事业报国”的原则，其创始人李秉喆始终坚持所有经营行为必须对国家有利的出发点，决不追求单纯的商业利润，强国富民是最终的经营目标。李秉喆也有一句名言：“做对社会有利的事就叫事业。”那些贪图一己之私利而不惜挖社会主义墙脚的所谓“企业”们应当警醒。《荀子？荣辱篇》中说：“
荣辱之大分，安危利害之常体。先义而后利者荣，先利而后义者辱。荣者常通，辱者常务。通者常制人，穷者常制于人，是荣辱之大分也。
它也强调要“先义后利”。
产品是为用户生产的，满足市场需要与企业获利是一个问题的两个方面。“非见利不起兵”，对企业自身、对消费者而言，都是如此。消费者如果看到产品的式样新颖、价廉物美，自然心动。作为企业，这时便须“以利动之，以卒待之”。要明确一点，只有自己产品对市场消费有利，才能最终使企业获得利益。如果出售劣质产品，或者漫天要价，或者服务态度粗鲁、方法单一，消费者就不会买你的产品，你的“利”又从何而得呢？
“因利而动”，见利不失固然好，但也要把握分寸。企业间的竞争，实际上是对“利”的争夺。但是，有时还是看看竞争对手是谁？国际贸易与国内贸易获利原则是不完全一样的。就国内说，有的企业在竞争中尽管有较强的竞争优势，但不与兄弟企业“抢地盘”，而是利用自己技术的优势，把力量用在开发新产品上。企业之间当然需要竞争，但也需要协作，企业得利有时也要顾及其他企业的利益；你不顾及其他企业的利益，或许某个时候你就会发现你没有了朋友，有的都是些“见利眼红”奋勇相夺的敌人，企业的竞争行业环境就会变得恶化起来。
“智者之虑，必杂于利害”。企业老板必须充分考虑到企业面临的机遇和挑战，对行业竞争环境作一全面而客观的分析，真正做到趋利避害，“合于利而行，不合于利则止”。
因牌于敌 因粮于敌
孙子曰：取用于国，因粮于敌。《孙子？作战篇》
孙子主张在战争中要实行“取用于国，因粮于敌”。以战养战，是为了保证降低耗费，达到“胜敌而益强”的目的。
“因牌于敌”是各大跨国家进入并抢占中国市场的惯用伎俩，随着改革的深入和对外开放的扩大，大批外商看准中国这个具有十多亿人口亟待发展的巨大市场，为了各自的利益和目的，他们打着投资、合作的旗号，大举进入我国。国内市场逐步国际化，国产名牌在没有硝烟的商战中，在以“品牌竞争”为热点的市场竞争中，正面临着日益严峻的挑战。
1996年11月，在景色迷人的日本太平洋海岸上神都的天照大神之家，举行的一次大家熟知的公司仪式，拉开了丰田公司进军海外市场的序幕。和每年秋季一样，公司里的几位高层经理带着他们最新的内销车型，从公司总部来到这处坐落在松树林立的伊势神宫白色的石头庭院里。然而，在这个开始于20世纪80年代中期一般只带来五六辆新车型的这种仪式上，这一次却在这个拥有2000年历史的神社面前停有Ipsum和Noah微型面包车、Mark 11小轿车，还有针对美国市场设计的豪华凌志ES300的日本款式Windom车，以及7辆其他全新设计的车型。丰田汽车公司的一位工作人员曾微笑回忆说：“我们都无法在院子里找到足够的地方把所有的车停下来。”
这场征战的花费是极其巨大的，他们的目标是，到2000年丰田汽车公司将耗资135亿美元用于全球扩张。然后，奥田还将用200亿美元追加资金推动此活动。他刚刚强行让丰田公司进行了新的节省计划，以支持这一宏伟的战略计划，而且疲软的日元还可以支持出口。在他的精心筹划之下，他将会在汽车行业中建立第一个真正遍及全球的公司，能利用其广泛的制造能力为不同地区的市场生产汽车。亚洲、北美和欧洲的制造中心将依赖当地的供应商和设计班子，以便根据当地对款式的需求设计汽车。丰田汽车公司将不仅能够更加迅速地紧跟消费需求趋势并绕开地区性的贸易壁垒，而且在日元坚挺时，公司还将能依赖其使用与以美元计价而更加便宜的零部件和原材料网络，并在日元日趋疲软时增加本国的出口。
然而，在和底特律争夺市场份额，并在全球获得更多的市场份额的努力中，奥田从来没有动摇过。他不会满足于其大约占9.5%的世界市场份额的现状，这一份额低于通用汽车公司的17%和福特汽车公司的13%。加利福尼亚州绍森欧克斯的一家咨询公司Nextrend的常务董事克里斯托弗？希德格林估计说：“奥田的目标是，在下一个10年中期前让丰田汽车公司占有世界汽车市场份额的10％～15％。”这种车有望在年底以前击败雪佛兰Cavalier、福特汽车公司的Taurus以及本田汽车公司的雅格而荣登畅销车之首。
对外开放之初，美国的可口可乐公司捷足先登，在刚开始进入中国市场时，首先往许多新闻媒体和各大单位免费赠送饮料，培养人们对它的口感的习惯。然后，它以赠送自动灌装线的方式开始了可口可乐及雪碧等系列产品在我国14个城市的生产，并且在每个省都建立了自己的经销网络。紧接着，可口可乐的老对手美国百事可乐公司在我国多个城市也建立了自己的灌装厂。到1994年，美国的可口可乐和百事可乐在我国的年产量之和已达1123吨，占我国饮料市场的18.5%，占碳酸型饮料市场的37%，，目前仍在建设的几个灌装厂投产后，所占市场份额还将进一步提高，这给我国饮料生产企业带来巨大压力，国内企业步履艰难，苦不堪言。
还有一些外商专门选择我国的名牌企业作为合作伙伴，通过商标转让买断我国名牌，随后弃之不用。他们之所以这样做，是想借用我国高知名度商标的信誉和企业的生产能力以及销售渠道，为外方的产品在中国争夺地盘。外方通过这样的合资，既可消灭强有力的竞争对手，又能轻而易举地获得原品牌千辛万苦开拓的市场和现成的销售网络。外国品牌如此不断地蚕食我国名牌市场，久而久之国产名牌即会被一个一个挤出市场。外商运用此计，可谓事半功倍、即准又狠，算计到企业了。
最为典型的是“美加净”商标的案例。在1994年上海牙膏厂与联合利华合资之初，“美加净”牙膏在中国可以说是企业喻户晓的，其年销量6000万支，产品出口量全国第
当它被折价1200万元投入合资企业后，立刻被打入“冷宫”，代之而起的是“露美庄臣”，联合利华反客为主，一心一意地做自己的品牌。
从1997年开始，联合利华停止了“美加净”的广告宣传，而与此同时联合利华品牌在“洁诺”的广告投入上却不遗余力。不知不觉中“美加净”销声匿迹了，而联合利华的“露美庄臣”、“洁诺”则轻松地占领了中国这个十多亿人口的大市场！
后来厂方悟出了道理，又买回了“美加净”品牌，代价是3个亿的人民币。而此时，“美加净”牙膏的年销量却却从以前的6000万支降到了区区的2000万支，市场地位急剧下降，虽说是“花钱买教训”，但这个教训的代价实在是太大了。