能随时回答领导提问的人。当领导问及工作的方式、进展状况、今后的预测或有关的数字，他必须当场回答。好多员工被问到这些问题时，还得向别人探问才能回答，这样的员工不但无法管理其该管理的范围，也很难有效地开展工作，难以成为领导的有力助手。员工必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题时，都能立刻回答。
向领导提出问题的人。领导由于事务繁忙，所以平时很难直接掌握各种细节问题。能够确实掌握细节的人，一般非基层莫属。因此，员工必须向领导提出所辖部门目前的问题，同时一并提出对策，供领导参考。
知道自己权限的人。员工必须认清哪些事在自己的权限之内，哪些事自己无权决定。绝不能混淆职责界限。一旦发生问题，而且又是自己权限之外的事，绝不能拖拖拉拉，应该立刻向领导请示。假如超越顶头上司与上级领导交涉、协调，那就等于把上司架空，破坏了命令系统，也应该列为禁忌。协调的时候，原则上也要先跟顶头上司打个招呼，获其认可。
向领导报告自己解决问题的人。员工自己处理好的问题如果不向领导报告，往往使领导不了解实情，导致作出错误的判断。当然有些事情无须一一向领导报告。但是原则上可称为“问题”、“事件”的事情，要及时向领导提出报告。报告的详尽程度以及报告时机要因其重要程度的不同而有所区别。重要的事，必须即刻提出报告，而对于次要的或属日常性事务，则可以在一天的工作告终之时，提出扼要的报告。
勇于承担责任的人。有些员工在自己的工作范围内发生错失或延误的时候，总是举出许多的理由，不敢承担责任。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。
给领导提供重要信息的人。给领导提供重要信息，可以让领导作出正确的判断。尤其是影响到其他部门或是必须由领导作出某种决定的事。
不是事事都向领导报告的人。看见同事稍有错失或者在旁人看来属于极琐碎的事，也都一一搬到领导面前去请示，这样的下属令人不禁要问：他是干什么的。
警惕和防止“反授权”
在授权过程中，领导者应该注意防止“反授权”。所谓“反授权”，是指下属把本属于他的责任和权力又上推给了领导，即把他职权范围内的工作问题、矛盾“交还”给领导者，“授权”领导者为他工作。这样，就使理应授权的领导者反被下属牵着鼻子走，让领导者处理一些本应由下属处理的问题，使领导者在某种程度上“沦落”为下属的下属。
对此，如果不提高警惕，不仅使领导工作被动，忙于应付下属请示、汇报，而且还会养成下属的依赖心理，从而使上下级都可能失职。
这种“反授权”现象的出现，无非有两大原因：一是领导者方面的原因；二是下属方面的原因。
来自领导者方面的原因主要有：
领导不善于授权，缺乏授权的经验和气度，毫无“宰相肚里能撑船”的风范。
思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿意授权给下属；对下属不够信任，非得亲自动手心里才踏实；担心大权旁落，自己被“架空”。
少数领导官僚主义严重，喜欢揽权，搞个人主义，使得下属无相应的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报。
对“反授权”来者不拒。权力授出后还事必躬亲，大事小事都要过问。一些怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机、溜须拍马者，喜欢事无巨细都向领导请示、汇报，以显示对领导的尊重。
来自下属方面的原因主要有：
某些下属不求有功，但求无过。
缺乏应有的自信心和必要的工作能力。
想素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好领导，不愿自冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可以当“太平官”。
这里有一个防止“反授权”的例子。美国山达铁路公司年轻的技术室主任斯特莱，虽然自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被指派主持设计某项建筑工程。他率领三个下属，到一低洼地方测量水的深浅，以便知道通过多深的水，才可以建筑坚固的石基。
当时，斯特莱才20岁出头，资历尚浅，虽已有好几年时间为各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面指挥别人工作，尚属第一次。
他极想为三个下属做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内完成工作，所以开始的三天，他埋头工作并以为别人一定会学他的样子，大家共同努力。谁知，这三个下属非常世故，狡猾成性。他们见年轻的领导这么努力，以为他少不更事，便假意恭顺，奉承斯特菜的工作做得好，而自己却袖乎旁观，几乎什么事也不干。结果，工作进展得很不顺利，难以达到斯特莱的期望。
斯特莱此刻脑子还算清醒，他思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，他们则无事可做。第四天工作时，斯特莱便改正了以前的错误，专心于指挥监督，不再事必躬亲，工作效率果然大有改观。
对于领导而言，与“反授权”类似的就是下属越权。越权有两重含义：一是权力授出以后，领导对下属没有约束力、控制权了；二是下属在拥有权力以后，不把领导放在眼里，不听命于领导，甚至出现了侵犯领导职权的现象，即越权。下属越权主要有以下现象：
先斩后奏。把本不该自己决定的事决定了，然后汇报，迫使领导就范，认为反正木已成舟。
斩也不奏。封锁消息，自己说了算。
片面反映情况。设好圈套，让领导钻，出了问题，责任由领导承担。这是一种巧妙的越权术，当然也是一种心术不正的越权术。
向领导的上级禀报请示，或向多个领导请示，即多头请示。利用其他领导了解下层情况及获取信息的迟滞性，取得间接领导的支持，以“尚方宝剑”迫使直接领导就范。
越权就是架空领导，那些本属领导的职权范围的权责，下属设法以某种手段行使了，而下属又不具备领导的职务，因此他不能负责。所以，越权的危害是非常明显的。
越权既损害了直接领导的威信，又容易使工作脱离既定轨道，产生失误。
如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。成功的领导是如何防止授权的失控、失衡的呢？
第一，成功的领导对下属的授权一般都能做到掌控有度。他们认为：把握控制权，首先是要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下属素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、原则，给工作带来损失时，虽不能做到立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到既能放权又能收权。再次是要严格控制权限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准“先斩后奏”，更不允许有“斩也不奏”的行为。
第二，成功的领导十分注重把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止被下属牵着鼻子走。权力授出后，领导的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。领导要密切关注下属的工作动向、状况及信息，及时发现问题、解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向，但不能到处指手画脚。下属也有义务和责任向领导汇报工作情况，不能把领导的监督、管理视为干预。因为“多一个人的智慧就多一份力量”，何况领导把握着全局，心中有各种典型经验，而这些经验对下属的指导作用往往是举足轻重的。
第三，成功的领导授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布合理。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否能为其他下属所接受。无根据地偏重授权，以个人感情搞亲疏授权，是不可取的。
授权应是单向的，即由上至下。要防止出现逆向，授权后要学会追踪：
要强调结果，而不要过多地关注过程。疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇敢决策，而不要指手画脚。如果过多地聚集于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响了下属的自主性和积极性。就如比武一样，只要能打败对手，你就不要管他用的是“打狗棒法”还是“降龙十八掌”。
坚定不移地支持下属的威信。首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。其次，在有人不支持他的工作时，毫不犹豫地为其扫除障碍。
要帮助下属解决问题。当下属在工作中遇到困难时，在施加压力使之不要放弃的同时，应尽力帮助他找到解决问题的办法。要当一个坚定不移的支持者，而不是教练。
要防止权力被滥用，要建立反馈和控制机制。权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。对授权者应在制度框架下进行约束和监督。
奖罚分明，以充分刺激其积极性。对屡败屡战最终获得胜利的下属，要进行重奖；对有违军令和不受军令者，重罚。对把任务当球踢的下属绝不姑息；否则你将丧失威信，你的团队将彻底丧失战斗力。