在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司，合作制做767型机身部分。空难事件发生后，波音把“诱饵”加大，一边向日本的合作厂提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机，与“空中客车”的A-320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。
经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件的5个月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。
相比于国内大多数的企业在面临舆论危机时，总是以封锁消息、拒绝回应等消极态度应对危机而言，波音公司的这一次危机公关可以说是值得我们学习典范。为什么大多数失败的公司总是在危机来临时慌了阵脚？究其原因还是由于中国企业缺乏危机激励制度带来的“硬伤”。
当我们的企业四平八稳的走在告诉成长的发展期，总经理往往沉溺于企业所取得的成就中喜不自禁，而完全忽视了企业可能面临的危机。对危机缺乏准备，自然在危机来临时只能手足无措。事实上，处在商战中的企业无时不刻不面临着危机。
要想获得长足的发展，除了要提供质量过硬的产品和无微不至的服务，还需要在危机中多一些反败为胜的智慧，不仅保全自己转危为安，还可能树立更好的品牌形象。
经验锦囊：
企业所面临的危机无处不在，如果不懂得以危机作为自己成长和进步的动力，企业难逃失败的宿命。
179.诚信经营能够有效规避危机
一个自称是某运输公司汽车司机的顾客走进一家汽车维修店，对老板说：“在我的账单上多写点零件，我回公司报销后，有你一份好处。”维修店老板拒绝了他的要求。这位顾客不甘心，继续说：“我负责整个车队的维修，我每年能给你带来30万元的营业额，你能从我这赚到很多钱！”老板不为所动，告诉他，这事无论如何也不会做。
这位顾客很生气，大声地嚷道：“谁都会这么干的，我看你是太傻了。”老板也终于控制不住自己的怒火，对他大喊：请你立即离开！请到别处谈这种生意。就在这时，顾客露出微笑并满怀敬佩的握住老板的手：“你正是我要找的那种人，我就是那家运输公司的老板，我一直在寻找一个固定的、信得过的维修店，我决定与您合作。”
“人无信不立，企无信则衰”，在社会主义市场经济条件下，诚实信用就是企业的生存之本，是创造基业长青、建立百年老店的基础。“诚则立，信则久”——诚信是企业支撑品牌的基石，基石永存，则品牌之树常青。把诚信放在什么位置，决定着一个企业的经营高度，决定着它能否长盛不衰，永续经营。
比如著名的海尔集团，多年来，海尔人本着“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的经营理念，以市场为导向，以顾客为上帝，不打价格战，把海尔发展成为产品远销全球90多个国家和地区的国际化跨国集团。它被中国企业信誉协会评为“中国产品质量放心用户满意诚信企业”，海尔是同类企业中唯一一个获得此项殊荣的企业。然而，有的企业却忽略了诚信经营这个成功企业核心的理念。诚信危机在日本一些大企业非常突出。
日本火腿、东京电力、三井物产、丸红、西友超市等著名企业不久前相继发生经济丑闻。日本火腿公司是日本肉制品企业的龙头老大，一直深受日本广大消费者的信赖和爱护。然而，就是这家公司将日本政府因“疯牛病”问题而宣布禁止进口的外国牛肉，作为国产牛肉转售给国家牛肉收购机构。同时，该公司还把次牛肉充当上等牛肉销售给消费者。
东京电力公司是日本最大的电力公司，拥有日本一半以上的原子能发电站。核电站的安全管理问题关系到国民的生命安全，日本政府有关部门对此有着严格的要求。10多年来，东京电力公司不仅隐瞒了多起核电站事故隐患，而且还多次篡改核电站定期检查记录，致使政府有关部门不能及时了解核电站运营的真实情况。
日本综合商社三井物产公司最近涉嫌在政府开发援助项目中，采取贿赂、回扣等非法手段获取建设项目，干扰正常的市场秩序，违反了有关法律。日本国税局还查出日本另一家综合商社丸红公司在向阿尔及利亚出口大型印刷机器的过程中，为了获得这批订单，向有关人员支付了数亿日元的回扣。
上述日本著名企业的丑闻引发了投资者和消费者对日本企业整体的信任危机，投资者纷纷逃离股市，致使股价不断刷新19年来的最低记录；消费者拒绝购买这些企业的产品。市场不包容失信，市场也不相信眼泪。
一个企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出或处于领先地位，必须要在商品质量、价格、管理、服务等方面坚持信用至上，履行诚信承诺，抓好与诚信关联的系统工程。只有企业真正坚守住商业信誉这道大门，才能真正地获得成功。
经验锦囊：
诚信危机使企业最大的危机，一个企业的成功是建立在诚信的基础之上的。
180.建立一套企业危机预警机制
秋战国时期，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底谁的医术更好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王奇怪的再问：“那么，为什么你最出名呢？”
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。
所以，一般人以为他只能治轻微的小病。因此他的名气只及于本乡里。而我治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针放血、做一些在皮肤上敷药的大手术，就会以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
这个故事告诉我们，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但是，一家国际咨询机构的调查表明，中国80％的企业经理没有进行过危机管理的培训，更别说企业内部建立危机管理程序了。这使得企业出现危机时，很多管理者常常会束手无策，常常错失处理危机的最佳时机。在这方面，尤以三株公司最为遗憾。
著名的三株企业曾经创造了中国保健品第一增长速度，一度风光无限。但是，在湖南常德一老汉喝了三株离奇死亡后，媒体狂炒“八瓶三株喝倒一老汉”的新闻。三株公司在这场危机面前，反应呆滞，造成信息不透明，公众没有及时获得事实的真相，致使三株产品很快陷入了信任危机之中。尽管后来证明老汉的死和三株产品无关。但三株已经濒临破产边缘。
危机无处不在，哪怕在各大百年企业中，也需要经常地应对危机公关，处理突如其来的危机。同样的危机事件，恒源祥也曾遇到过。但是却凭借出色的危机处理能力取得了不一样的效果。
由于一家报纸记者的误报，导致全国媒体大量转载“恒源祥内衣有毒”。事发一周内，恒源祥内衣可谓四面楚歌，市场滞销，顾客情绪激愤。与三株企业不同，恒源祥集团马上启动危机公关程序，和中国消费者协会进行沟通，将中国消费者协会的有关内衣比较实验数据公布于众，并向各地工商部门发布告知信函，安抚经销商。
恒源祥有限公司董事长刘瑞旗坐镇上海，亲自指挥处理这次危机事件，终于在一个月内平复，恒源祥的企业形象不仅没有受到丝毫损害，反而因为实验数据的公示，获得了消费者的更大信任。
企业危机其实和自然危机一样，能及早识别危机的存在，采取措施将危机扼杀在摇篮之内，是成本最低的危机管理方式。能够从先兆中预测到危机，并提出防范危机的决策，比挽救危机更重要。
总经理要清醒的意识到，懂得在危机来临的时候正确及时妥当的处理固然重要，但要真正消除危机的隐患，还必须编写危机公关手册，建立一套企业危机预警机制组建危机管理小组，预防强于治病。
建立危机预警机制，分为以下四个方面：
（1）要组建危机管理机构，定期进行企业营运危机与风险分析，进行风险分级管理。将风险分级分类，并订出解决方案；
（2）不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练；
（3）确保企业内部对话渠道畅通，这样可以将一些危机消灭在萌芽状态；
（4）与外部世界建立良好的协作、互动关系，改善企业外部的生存环境。
经验锦囊：
建立预警机制，在于危机发生前向企业及管理者提出警告，使危机在发生前就有所控制，将损失降到最低程度。