176.青蛙效应：不能满足于既得利益
科学家做过一个著名的实验：把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，锅里的青蛙不会感到温度在慢慢升高。随着水越来越热，青蛙渐渐失去游动的能力。等到温度升得很高时，青蛙已变得非常虚弱，无力争扎，慢慢地被煮死。与此相对应的是，第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水，便立刻感觉到开水的温度，迅速蹦跃出水，从而避免了被煮死的命运。
这就是青蛙效应。这个实验告诉我们：在时刻变动的环境中，能够生存的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。青蛙如此，企业发展也不例外。
如果一个企业一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前盲目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气，从而失去竞争力，最终被市场淘汰。
美国某科技公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉姆斯认为，如果一位总经理不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。他在公司最常说的一句话是：如果你认为公司能够长寿，那么公司必然会在近期死亡；如果你认为公司有可能在明天死亡，那么这个公司一定能够长寿。
威廉姆斯在每个季度业绩分析会上，他总是把业绩数字挂在会议室的黑板上，尽管每个季度的业绩都会有进步，但在他眼里，这些数字都是历史，他希望下一次变化的力度更大一些。为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、安于现状的高级管理者的职务。
威廉姆斯在各种会议上不断宣传“由于个别人忽视产品质量就会导致失去用户的危机”，他一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。他之所以这样说的最大目的就在于让所有员工企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地。
如果总经理能够时时有危机意识，不被企业目前的业绩表象所迷惑住眼睛，深刻认知“市场唯一不变的是变化”这一规则，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业能够超越危机。
经验锦囊：
企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者满足于既得利益，对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就只会在安逸中死去。
177.死于安逸，兴于忧患
孟子云：“生于忧患，死于安乐。”所谓高人，往往是比常人多看到三两步，多做了三两手准备而已。正如陈天桥所说的：“变是常态，不变是非常态。”在陈天桥看来，一家企业如果不能在快速竞争的市场中，始终保持小步快跑的速度，就会保持不死不活的状态或者就会被人拉下来。忧患意识让人在危机面前保持清醒，远离盲目。也正是这样的危机意识，使陈天桥带领“盛大”一次次跨越死亡线，成为国内最大的游戏运营商、最受人尊敬的IT企业之一。
1999年，陈天桥靠他借来的50万元走上了创业之路。2005年，32岁的他就成为了华人首富。短短6年间，他一手创建的“盛大网络”资产已愈百亿，并成为中国最大的互联网企业和世界最大的网络游戏公司之一。2008年第三季度财报显示，盛大实现了第11个季度的稳健增长，而且超出行业第二名1.4倍。
盛大之所以取得如此巨大的成功，忧患意识是它最好的利器。在外人看来，盛大手里似乎有花不完的钱，它的财务状况足够健康。按照陈天桥自己的描述，盛大没有银行贷款，没有应收账款，每天的现金收入超百万。但陈天桥的心里一直都认同比尔·盖茨的那句话：“微软距离倒闭永远只有18个月。”微软帝国尚且如此，何况他的盛大呢？
陈天桥曾说：“在2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每个月都可能死去；在2003年，盛大每个季度都可能死去。”在盛大的发展过程中，陈天桥说自己每一年里都承担了别人十年的风险。遭遇过与合作伙伴对簿公堂，遭遇过投资方突然撤资，遭遇过黑客的大规模袭击，也遭遇过竞争对手“举报”所谓的偷漏税……政策、业务、技术风险，盛大始终觉得自己“危机重重”。
“人无远虑，必有近忧”。陈天桥始终是直面现实又憧憬梦想的清醒者，忧患意识是他的一支清醒剂。身处的领域中，新的技术，每天变化着，每天以加速度变化着。盛大每天在追求机遇的过程中面临着新的危机，同时又在不断解决危机中抓住新的机遇。这就是“盛大”茁壮的生命力量。
成功企业家在光环背后，自有他们自己的酸甜苦辣，归结他们说过的话，大都是：“就好像一只觅食的狼，孤独饥饿，又战战兢兢，唯恐被其他动物攻击和吃掉。”作为企业老板或是高层管理人员，不论是产品质量，还是市场营销，假如没有“狼来了”的危机意识，就很可能会被狼吃掉。
生存、成功、胜利永远属于有准备的人。在当今这个巨变、多变、突变的时代，出现了危机怎么办？最终决定一切的是第一时间的应变能力和应变机制。管理者至少应具备两个观念：一是效率观念，二是效益观念。时间与速度已日益成为企业最宝贵的财富，要想在全球化的竞争中立于不败之地，就得培养新的时间观。
经验锦囊：
总经理要有危机意识和把握机遇的能力。有了危机意识，就会激励自己奋发图强，防微杜渐，想方设法，防患于未然，使危机不发生，即使危机发生了，也会挽狂澜于既倒，转危为安，保持企业的繁荣昌盛，走可持续发展的道路。
178.最大的风险就是没有危机意识
对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。尤其是有些处在高速成长期的企业，只看到自身的快速强大，而忽略了自己处在商海洪流中可能面临的危机。
几乎所有的成功企业，都是注重危机意识的企业。比如海尔集团以“永远战战兢兢，永远如履薄冰”为生存理念；小天鹅公司实行的“末日管理”战略，坚守“企业最好的时候，也就是最危险的时候”的理念；还有已经成为“全球最好的中文搜索引擎”的百度，其创始人李彦宏却始终在公司上下传达“百度离灭亡只有30天”的警示……这些强大的企业无时不保持着居安思危的警惕性，在各方面注重防患于未然，使企业保持蓬勃向上的发展势头。
近年来，随着市场化进程的加快，各个行业的竞争都异常激烈，各个企业间更新、淘汰的速度也越来越快，呈现出了各种各样让人眼花缭乱的景象。当一些原先名气非常大的企业逐渐衰败之季，很多名不见经传的中小企业却如日中天，光彩耀人。从某种程度上说，市场竞争其实就是一场只许前进不许后退的残酷竞赛。危机意识其实就是一种强烈的生存意识，如果你不积极进取，不能认识到当前惨烈的竞争形势，那么你注定要被淘汰。
1985年，世界连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。
当时，波音公司正与欧洲“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。
在这关键时刻，波音飞机在国际上却接连发生空难事件，造成对于波音飞机的舆论危机。看来，这次商战波音公司输定了。
面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方位”的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。