危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。
——雷格·布伦尼曼
正确认识危机
只要在地球上生存，人人都会面临危机。生物会面临危机，企业也同样会面临危机。企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉，经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。
危机处理的第一步是正确认识危机，这是极其重要的一步。往往因为无法正确认识危机，导致在处理上产生极大的误差，徒然扩大损失，增加处理成本。危机处理者应能在“关键的刹那”认识危机已经降临，并立即辨认是何种危机，随即确定处理方向，若如此方能在危机处理上奠定良好的基础。
2006年4月29日，武汉市中院公开对涉嫌变相吸收公众存款和操纵证券交易价格非法获利的德隆主案作出一审判决。德隆总裁唐万新因非法吸收公众存款罪被判处有期徒刑6年6个月，并处罚金40万元；因操纵证券交易价格罪，被判处有期徒刑3年；决定执行有期徒刑8年，并处罚金人民币40万元。
另外，本案中起诉的三家企业和德隆的6位高管也分别受到惩处。上海友联管理研究中心有限公司因非法吸收公众存款罪判处罚金3亿元，德隆国际战略投资有限公司、新疆德隆（集团）有限责任公司因操纵证券交易价格罪，判处罚金各50亿元。这是涉及证券市场额度最高的一次罚款。
法院审理查明：上海友联通过金新信托、德恒证券等六家股权托管公司，以向客户承诺按期还本并支付高于银行同期利率的固定收益率的方法，吸收公众存款32658笔或与693个单位和1073名个人签订合同，变相吸收公众存款437亿余元，其中未兑付资金余额为167亿余元人民币。在操作过程****动用了24705个股东账户，并采取连续买卖、自买自卖等方式，长期制造“老三股”价格异常波动，股票价格长期居高，获取大量不正当利益。德隆被认为非法获利98.61亿元。
相信对于德隆案，业内人士都十分清楚，德隆危机，有人估计损失不会少于200个亿，连带十余家上市公司陷入危机之中，多家银行被卷入，无数民间委托理财机构被套牢，被人推崇备至的德隆模式被颠覆，民营企业开始反思，上市公司开始反思。
企业危机包括诸多方面，不仅仅指企业面向公众或顾客的重大事故处理，而是指不论客观还是主观因素、抑或是不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上，包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等20多种危机模式。
零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司2003年8月共同合作完成了一项关于“企业危机管理现状”的调查结果表明，45.2％的企业处于一般危机状态，40.4％的企业处于中度危机状态，14.4％的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于中度以上的危机之中。当前企业最经常面临的前3种危机依次是人事危机、行业危机、产品和服务危机。
每一种危机都可以给企业带来巨大的危害，其中影响最为严重的则是财务危机与媒体危机。这两种危机足以在顷刻间致企业于死地。西方国家流行的“现金流为王”思想就是财务危机的重要表现，原百富勤、爱多、巨人等企业的破产都是缘于现金流的困难。媒体危机常常是导致企业一切危机总爆发的导火索，以前的蓝田危机、近期最典型的德隆危机都是缘于媒体导火索的起爆。这两种危机，一旦爆发，甚至企业都来不及采取补救措施。
德隆出事之前，相信与之关联的诸多大公司老板都可以自信地拍胸脯：德隆，楷模呀，我们的经营十分正常，我们的合作十分愉快。事实上，如果看公司的财务报表、访问公司的员工或者听有关人士的介绍，大体都会得出相似的结论，甚至在德隆崩盘之后，公司内很多员工还抱有天真的幻想，通过自己购买公司股票、帮公司渡过难关。
企业进行对在危机发生之前有效辨识，预先防备、防危机于未然是必须的。有人认为，只要企业建立自己的危机预防与处理系统，就可以高枕无忧。从零点调查的结果来看，52.3％的企业中设有专门的危机管理团队，其中46.8％的管理团队由高层管理人员全权负责，34.1％由高层管理人员和高级公关经理组成。好像已经搞的很不错了，为什么还会出现许多致命的危机？有道是“医生都难治自己的病”，问题在于“只缘身在此山中”。因此，借助于“外脑”帮助诊断是企业绕不开的必经之路。
如果说咨询公司是企业医院，那么咨询顾问就是企业医生。企业生病，当然愿意找名牌医院、专科医院，知名医生。一些专门的咨询公司在诊断过程中，常采用的方法主要包括：结算表危机测试法、收益表危机测试法、资产负债表危机测试法、野田式危机测定法、商品结构危机测定法等。通过一系列的检测手段，对企业危机的各项指标就有了十分详实的数据，都可以换算为企业在各项经营管理方面的危机指数。在对企业危机程度进行诊断评测之后，一方面为企业领导指出了企业当前存在的主要风险；一方面也会提出企业解决主要危机的一些策略；同时，还可以帮助企业建立企业自身的危机预警系统。
企业在危机辨识上首先要提高危机预防的警惕性。通过日常管理，防患未然，消除危机于萌芽。预防的关键要从危机类型入手，顺藤摸瓜，找出对策。
以负责的态度面对危机
危机是每个企业都不愿面对的事，但是在发生后，如果刻意隐瞒或消极对待，危机对企业的发展将是致命的。因此当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，而应诚意面对问题，寻找适当的解决方案，才能藉此将危机化为转机。
在危机处理中，最忌讳的是回避。你越是回避，别人越觉得你的确有问题，因此，勇敢地面对问题、真诚地承认问题是非常重要的。另外，无论企业一方是对的还是错的，在一开始就进行辩解也是错的。由于公众接受的是一个错误信息，在没有证明到底谁对的前提下，即便你认为自己是对的，公众也会认为你是在狡辩。所以，先坦诚地承认问题，然后承诺一定会认真地调查此事，并给公众一个满意的答复是最正确的处理方式。
企业出现危机时，特别是出现重大责任事故，导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。在进行善后处理工作的过程中，企业也必须做到一个“诚”字。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于民。
中毒休克综合症是一种与使用妇女卫生棉条有关的疾病。1980年5月美国疾病控制中心报告称：一种可能对经期妇女造成致命危害的疾病正在蔓延。不久英国新闻界对这一问题也发难了，媒体开始进行有关报道，他们臆断卫生棉条的材料是塑料制品，这种制品受过污染，是疾病的根源。不管怎么分析，这种疾病至今仍是个谜，已有不少妇女死于中毒休克综合症。
当时，英国的商场上有这样几个牌子的卫生棉条：丹碧丝、LIT-LETS以及强生公司的保险牌等。当一切都过去之后，当时生产丹碧丝的公司市场部经理桑顿告诉英国的《市场营销周刊》说，当时公司面临三个问题，分别是：
该产品是否真的对消费者有害？
公司对此未理睬英国的医药权威机构的非正式评论。公司每年在英国销售数以百万计的卫生棉条，几乎从没有人把卫生棉条与中毒休克综合症联系在一起，因此生产厂家不应该对感情用事的媒体报道负责。
是否要削减广告费用，采取低姿态，直到危机解决？
但是大幅度消减促销费用可能有掩饰事实真相的嫌疑，因此公司还是决定增加广告费用。
从旁观者的角度来看，丹碧丝这样做的决策是非常正确的。当危机爆发时，消费者肯定已有所耳闻并正在不断地猜测。一旦发现该公司的广告大幅度减少，甚至彻底销声匿迹了，肯定以为发生了什么不好的事情，弄不好产品确实有问题，说不定该公司已经垮台了，一时谣言四起。当危机过后，企业想重整旗鼓、东山再起时，已经物是人非了，它的信誉在消费者心目中已经完全丧失，可能消费者已经转成为另一个品牌的忠实消费者了。
如何应付媒体的询问？
当时丹碧丝公司接连不断地接到公众的电话问询，公司决定，总机和所有工作人员只可简短地回复询问电话，媒体打来的所有电话由公司一名高级官员专门负责处理。媒体的电话应优先处理，公司内部不管如何重要的会议，一旦有电话询问就应中断；公司的高级官员外出时，应该有他们完整的工作日程安排表，以便随时与他们保持联系。这样也就确保了媒体电话能及时得到回复，而不会让人觉得公司在躲躲闪闪。桑顿说，有时媒体的询问是影射性的，以暗示公司在市场上销售的卫生棉条有问题，除非公司能证明自己是清白的。因此根据桑顿的观点，在直接回答问题前，有必要先考虑一下最重要的问题。一个简单的“是”或者“不是”都可能给人造成错误的印象。由于处理得当，丹碧丝终于在这场突如其来的危机中涉险过关。
危机是危险，更是转机。当你很适当地处理危机时，机会自然会随之而来的。如果企业自始至终都是在本着为消费者负责的态度处理危机，这样做的结果不仅不会损害消费者的忠诚度，还会增加消费者对其的好感。
不少人还记得三菱公司的帕杰罗出现的质量危机事件。对一个汽车厂家来说，出现如此严重的质量问题无疑是非常严重的危机，然而三菱公司并没有逃避，没有因为怕影响企业的声誉而想方设法掩盖，而是本着对消费者负责的态度，下令召回所有销售出去的三菱帕杰罗，免费检查，免费维修。虽然，三菱为此付出了高昂的费用，但三菱赢得的是消费者的信任和认可，三菱的销售额不降反升。反之，若三菱处理不当，坚决不承认存在质量问题，待安全问题真正出现时，三菱无疑会面临灭顶之灾。汽车的安全直接关系着消费者的生命安全，安全性能是大部分消费者买车时的首要考虑因素，若汽车厂家对消费者的生命安全都漠不关心的话，你还能指望它能为你负什么责任？
再如泰诺止痛胶囊也是一个很好的典范，它面对媒体危机时，首先不是竭力辩解，而是承认问题，下令所有药品停止销售，然后再调查问题，查明真相。它尽可能地解决问题，让消费者觉得被重视，并且诚实地面对及解决问题，消费者还是会愿意购买它的药，因为它表现了关心和承诺。努力开发出更好的药，在危机中展现对消费者的重视，机会就在于此。
总之，当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动的、有意识的以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。不但可以恢复企业的信誉，而且还可以扩大企业的知名度和美誉度。正如人们所说的：一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别就在于此。
不惧危机，险中获胜
美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对《财富》500强的高管进行了一次调查，高达80％的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。学会预防和处理危机对企业来说也是一堂“必修课”。医院除了有一般的门诊室，还专门设一个急诊室，以及时医治白天或晚上来的危急病人。企业当然很难像医院那样常设一个危机管理机构，但危机意识及一套危机管理体系是应具备的。在充满变数的市场经济社会中，危机管理已成为领导开展工作的重要一环。
危机管理，重在预防，正所谓防患于未然。“凡事预则立，不预则废。”事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。因此，危机管理成功与否的一个决定性因素在于事前的准备工作是否完善。面对危机，不能坐以待毙，应该在危机发生之前，做好充分的准备工作，对各种可能发生的危机做到通盘考虑，才能从容不迫地应变。
在激烈的市场竞争中，企业要鹤立鸡群，就必须要有一位具有智谋和胆识的企业家来领导。
鞍山钢铁公司总经理李华忠就是凭着智谋和胆识，与鞍钢其他领导同志一道，驾驭着具有70多年历史的“钢铁联合舰队”，沿着改革开放的航标前进，驶向一个又一个丰收的港湾。
1986年1月，李华忠受命从上海宝钢回到离别四年的鞍钢任经理。此时的鞍钢是怎样一种情形呢？炼铁与炼钢生产严重脱节；关系鞍钢命运的技术改造，规划十年，争论十年，难以作出决策等。面对困境，李华忠凭着自己的智慧和胆识作出这样的决策：坚持走自我积累、自我改造、自我发展的道路，并确定了“以炼铁为中心组织生产”的战略方针。
但是任何一项新的决策的实施都不是一帆风顺的，李华忠这位企业家也无法摆脱困难的缠绕。在他作出上述决策之后，为了调动各方面的生产积极性，在党委和工会支持下，决定在全公司发动一个以“55018”（综合焦比降到550公斤以下，高炉利用系数达1.8以上）为代号的夺铁保钢竞赛活动。没想到竞赛进行到第三天，一起罕见的高炉事故从天而降。由于操作者的失职，11号高炉5小时未加焦炭，只加矿石，结果是几千吨冷料凝固在炉膛内。高炉“难产”，大大影响了鞍钢本来生产就不足的铁产量。
面对鞍钢这一重大的事故，李华忠急中生智，很快想出两种解决问题的方案：一是扒炉子，把矿石、铁水拿出来；二是采用继续送风加温。并对两种方案迅速加以比较，得出前者时间长、损失惨重；后者时间短、风险大的结论。经过短时间冷静的考虑，李华忠毅然果断地作出三条既冒险、又留有后路的科学决策：一是先处理事故，后追究责任者，立功者可将功补过；二是立即送风抢险；三是同时研究并提出扒炉子方案。