完善管理，才能保证存活
【德鲁克如是说】
除非新事业能够拥有完善的管理，否则即便它拥有多么出色的概念、多么雄厚的资金和多么好的产品质量，甚至有多么广大的市场需求，它都无法生存下去。
——德鲁克《创新与企业家精神》
【活学活用】
有效的管理制度是一个团队生存和作战的保障。没有了制度保障，这个团队就会像一盘散沙，各自为政，失去凝聚力，更形不成战斗力。同时，有效的制度也能保障自由和创造力。为了更好地发展，为了大家共同的利益不受侵犯，每个企业都会制定一些规章制度，以约束员工的行为。这不是对员工自由的限制和剥夺，相反，只有在这样的制度之下，每一位员工才能获得真正属于自己的自由，才不会受到别人的侵犯，才能真正开展具有创造性的工作。企业的制度建设正是对员工利益的最大保护。
有这样一个例子，猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，另一边是投食口。猪每踩一下踏板，在踏板的另一端投食口就会落下少量的食物。如果一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，吃到另一半食物。
结果，小猪将选择“坐享其成”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边，而大猪则为剩下的那一点儿食物不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
这是什么原因呢？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，自己不主动踩踏板是最好的选择。反观大猪，明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强，所以只好亲力亲为了。
其实“小猪躺着大猪跑”的现象是因为故事中的游戏规则导致的。规则中的核心问题是“每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离”。如果改变一下核心问题，猪圈里就可能发生另外的现象了。
第一种方案：减少投食量。把投食量改为原来的一半，结果是小猪、大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃光；大猪去踩，小猪也会把食物吃光。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。
第二种方案：增加投食量。投食量增加为原来的一倍。结果小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板，反正对方不会把食物吃光。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识不会很强。对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高；而且因为没有竞争，想让猪多踩踏板的效果并不好。
第三种方案：减少投食量，增加距离。投食量变为原来的一半，但同时把投食口移到踏板附近。结果，小猪和大猪都抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得，每次的收获刚好消费完。对于游戏设计者，这是一个最好的方案。成本不高，但收获最大。
上面这个分析的过程就是一个如何建立管理制度的典型分析的例子，任何一个企业都应该重视管理制度的建立，因为缺乏完善的管理制度，人员都工作懈怠，那么，再好的人才，再好的物质保障都无济于事。所以，完善的制度对企业发展非常重要。
中国的火锅企业海底捞就因为拥有完善的制度管理，使企业蒸蒸日上。其制定了完善的食品安全监管体系。在原料采购上，其所有蔬菜类菜品都是直接从农户努力购进，农户把菜从地里采摘之后直接送往公司，没有中间商的参与，这样就减少了菜品的市场滞留期，保证了新鲜度。之后，品控人员还要对每一样蔬菜进行农药残留检测，只有合格的菜才能被允许收货。
在菜品清洗加工过程中，海底捞严格把物流配送中心的蔬菜加工车间控制在6 ~ 8摄氏度，每天有专门的品控人员对食品的验货标准、各车间和库房的温度、湿度进行严格控制，并对生产现场的卫生环境进行检查监督。
在产品配送和储存上，海底捞要求整个过程中必须保持0 ~ 4摄氏度。为了保证食品安全，配送车辆还要进行严格的检查、清理、消毒，并在车辆中安放好温度记录仪，以便第二天对绝对异常的温度进行分析处理。特别是在每年5~10月和冬季这段蔬菜容易冻伤的季节。不仅如此，海底捞的服务也是非常到位。海底捞在拼命强调“特色口味”的时候，海底捞创新性地把其他行业的服务纳入免费服务范围：比如，把美容业的修指甲，把网吧的服务，把茶馆的服务提供给等座位的客人，让折磨人的“等座”成为一种享受。
正是这样完善的管理制度，让整个企业的员工紧密结合在一起，共同努力，创造出了独一无二的海底捞形象。
所以，一个企业需要管理制度，有了管理制度，才能让每个员工各司其职，各尽其责，并且能形成一系列的良性竞争机制。大家在这种制度内工作，就能逐渐领悟到公司的理念，公司的用人要求，这样坚持实行下去，一定会改变公司的面貌。
保证充足现金流
【德鲁克如是说】
在动荡时期，流动资金要比收益更重要。如果拥有足够的现金流和财务实力，那么一家企业或公共服务机构就能够在长期的低收益或低收入中幸存下来。相反的做法则是错误的。
——德鲁克《创新与企业家精神》
【活学活用】
从产品的市场调研到售后服务的整个过程，任何环节都与企业的现金流紧密相关。没有资金的支持，任何事情都无法启动，企业的发展随时有用到资金的时候。现金流就像人体的血液，没有血液遍布全身，哪有能量支撑人体机能运转？企业缺失现金流，同样会导致整个企业运转瘫痪。
特别是刚刚创业或刚刚进入新领域这个关乎能否生存下去的重要时刻，现金流更是重要，因为老板兜里的钱决定着企业能存活多少天。所以，对管理者而言，首要一条是要学会平衡现金流，否则将是死路一条。大多数创业成功的公司，都走过了一个严格的成本控制过程。采用各种方法，在日常费用、设备采购、人员工资、营销推广等各个环节节约一切成本。
北汽福田汽车股份有限公司成立于1996年8月，是一家跨地区并快速走向国际化的上市公司，是中国最大的商用车生产企业。
福田公司在发展过程中形成了自己的资金管理理念，强调现金流的重要要地位，认为“现金流比利润更重要”，为此，公司决策的着眼点，就定位于“尽量提前收回现金”，一定不能以牺牲长期现金流来改善短期利润状况，避免出现“良好的经营成果和堪忧的财务状况并存”的尴尬局面。
李彦宏刚刚成立百度时，进行的第一笔融资是120万美元，最初计划是这笔钱只能用半年，但结果，李彦宏精打细算，他认为“有钱走遍天下，无钱寸步难行”。在美国硅谷工作时，他就看到每天都有公司因为有了风险投资而开山立派，每天也都有公司因为囊中羞涩而关门大吉。为此，他计划把这笔资金用一年。过了半年，他的确只花了60万美元，等到9月份获得第二笔融资时，李彦宏手头还有几十万美元。
正是李彦宏手中还握有底牌，才能使自己先立足于“不败”境地，获得了主动权，也让投资人看到企业良好的经营状况，最终李彦宏成功获得了美国排名前三位的大风险投资商之一——DFJ（德丰杰）和IDG（国际数据集团）1000万美元的风险投资。从这点上看，李彦宏不仅是一个技术天才，还是一个卓越的企业家。
李彦宏曾就拥有现金流的好处，做了这样一番解释：“假如当时没钱了，而这时候有个投资商走过来说，我没有1000万美元，但我有100万美元，我要占你30%的股份，那我们就完了。因为没有钱了，只好拿这样的条件去交换，这对公司的成长将会是非常大的打击。”
正是李彦宏严格控制收支，保证足够的现金流，才使百度在2000年底，纳斯达克股市突然崩盘，虚火旺盛的网络经济一夜间破裂时，没有遭受生存危机，李彦宏可以轻松腾出时间考虑公司长远发展问题。
我们都知道史玉柱在第一次创业时，就是因为资金链断裂，导致巨人一夜之间倒闭。这给了史玉柱很深刻的教训，在第二次创业后，他坚定地说：“企业什么都可以没有，但绝对不能没有现金。”此后他特别害怕现金链断开，史玉柱要求对外称公司的账上始终趴着5个多亿的现金。只有现金，才能保证企业安全。
那么，刚刚成立的企业该怎样做才能保证有足够的现金流呢？
1. 做好周全的计划，降低运营和管理费用，严格控制成本。
2. 要考虑长远，在不需要钱的时候就该考虑将来钱用完时，下一笔钱该从哪里出。
3. 优化客户结构，保证销售回款及时，对付款拖延的客户适度放弃。
总之，现金流量管理是现代企业活动的一个重要职能，管理好现金流量，就能保证企业健康、稳定地发展，有效地提高企业的竞争力。
尊重并听取内行意见
【德鲁克如是说】
创业者对新事业的需要及对自身优势的评价，都需要听取旁观者的意见。
——德鲁克《创新与企业家精神》