【活学活用】
就如德鲁克所说的那样，任何决策制定都会对原有制度造成影响，而企业发展需要平稳，所以，企业在发展过程中，作为管理者尽量少做决策，不要经常做一些实施起来弊大于利的决策。那么，什么情况是管理者必须做出决策的时候呢？在企业需要扭转危局或抓住发展机会的时候，作为企业管理者应该立刻行动。
美国通用电气公司，在1980年因为经营观念陈旧，陷入难以生存的地步。在这种情况下，年仅44岁的新董事长兼总裁韦尔奇上任了。他上任后，就接连砍出了三板斧，其中之一就是让大家出主意，调动全体员工的积极性。韦尔奇决心把通用电气公司办成一家“没有界限的公司”，无论什么人，无论什么职务、级别，都可以没有限制、没有拘束地和任何人交谈、提意见。他还把“毫无保留地发表意见”列为通用电气企业文化建设的一项重要内容，并认为“我们通用电气公司具有创造这样一种气氛的条件”。为此，他让在通用电气所属的公司、工厂中工作的2万 ~ 2.5万名员工每年都分散分批地参加“大家出主意”会议。同时，要求主持者必须善于引导大家坦率直言，这样，不仅有利于及时找到问题，改进管理，提高产品质量和工作效率，而且也调动了员工的积极性。
为了更好地做到集思广益，他规定每年1月，公司的500名高级主管在佛罗里达州聚会两天半；10月，100名主要主管又开会两天半，根据下属的反映，综合归纳，最后做出科学的结论。必要时，也要参加一些社会应酬，多方面接受信息，上至政界领导，下至街头小贩，甚至竞争对手，都要加以了解和结交，以求开阔自己的经营思路和决策思维，做出适当的决策。
就这样，企业员工积极性变高了，大家工作起来轻松而有活力，韦尔奇通过一系列成功的决策，解救了通用，使这个庞然大物重新焕发了生机。
韦尔奇及时地采取策略，改变了企业中限制发展的弊端，才使通用转危为安。反之，如果韦尔奇认识不到企业的危局，按部就班地工作，那么，通用可能早已经垮台了。
当企业情况不能令人过分乐观的时候，如果维持现状，不会有变化。那么，就不必去管它了。即使有些问题令人心烦，只要问题不重要，也不可能使情况发生异样，我们也用不着去进行什么变动。
当然，如果在这种情况下，我们制定新决策，情况可能会更好一些。这时，作为管理者要做一下比较，决定是否做出新决策：做新决策会有什么成果和风险？不做新决策又会有什么风险？至于怎样才能进行正确判断，这里没有现成的公式。但是，只要遵循以下指导原则，根据具体情况进行决策，也不是特别困难的。准则如下：第一，如果利益远远超过成本和风险，那就采取行动。第二，要么行动，要么不行动，但切不要“脚踏两只船”，或搞折中。
通过以上的衡量，领导者要果断采取决定是否采取行动，因为稍慢一些，就可能和机会失之交臂。
决策更需要勇气
【德鲁克如是说】
决策不仅要求判断，也同样要求勇气。到了万事俱备的情况下，有效的管理者绝不会同意“让我们再研究研究”的做法。只有懦夫才会这样做。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
约翰·索尔（John R. Saul）曾有过这样一段精辟的论断：在处理身边的琐事时，我们容易固执己见，不肯随波逐流；但在面对重大决策时，却容易顺应潮流。人们的行动中充满了矛盾、不确定性和不一致性。大概所有主管都曾遇到这样的情况：选择全球化还是本地化，国内生产还是国外生产，是否要变革，竞争还是合作，多元化发展还是集中发展一个产业，寻求代理商还是自己培养业务员？对于领导者来说，做决策的过程就是一个冒险的判断过程。你要从诸多备选方案中做出选择，然后凭借极大的勇气向组织内外的人宣布自己的预测。
从第一次来到星巴克小店，霍华德·舒尔茨就深深地喜欢上了这里的优质咖啡豆和这里蕴涵的浓浓的艺术气息。他立刻决定辞职，来星巴克工作。
1983年，他去意大利米兰参加一个国际家居用品展。在米兰，他顿悟到售卖浓缩咖啡不仅仅是份工作，更是在创造一种情调。后来，他突然意识到应该在意大利开个星巴克。舒尔茨回到美国，就热切地向星巴克的人灌输意大利的咖啡精神，并倡导建立一种新的企业机制改变美国人喝咖啡的方式。但他的想法遭到星巴克高层的反对。“星巴克虽小，但很紧凑，很私密，而且每年有盈余。干什么要自己往船上装石头呢？”但最后，星巴克第6家店开张时，领导人鲍德温终于经不住舒尔茨的游说，同意尝试把它开成一家浓缩咖啡吧。
1984年4月的一天，这家在西雅图市场中心的咖啡吧开张了。从此之后，霍华德·舒尔茨又在提高员工待遇上做出重大变革，建立了丰厚的福利待遇，招揽人才。经过几十年的工作，他把星巴克从原来的只有几家小店，开到了全世界各地。数十年后，星巴克年收入额已超过百亿美元，在全球54个国家和地区拥有16000多家门店，每周为5000多万名顾客服务。
2000年，创始人霍华德·舒尔茨从CEO的位置上退了下来，担任董事会主席，此后不再涉足公司的日常经营管理，把目标定位在了全球性战略扩张的策略。
之后几年里，星巴克不断扩建门店，当然，销售利润额在每个季度都有所增长。但是，到了2007年，星巴克突然走下坡路了。因为过分追求增长，星巴克忽略了公司运营，也不再看重公司的核心价值。并且，更不利的是，当时金融危机又爆发了。星巴克该怎么办？
就在这危急时刻，舒尔茨毅然决然重新担当起首席执行官，来扭转星巴克局面。他亲自去与门店经理、区域经理、地区经理及咖啡师面谈。在交流中，舒尔茨发现星巴克正偏离它的核心业务。星巴克原本只供应咖啡，后来又推出早餐三明治，这些食品的味道把纯正浓香的咖啡香搅混了，咖啡也就失去了它的魅力，整个星巴克越来越像个大众消费小店，而不是为高雅人提供的休闲场所。后来，舒尔茨做出大胆决策，停止销售与主业无关的花哨产品，关闭疯狂扩张时期盲目增加的店铺。
2008 年2 月某个星期二的下午，星巴克在美国的店铺统一停业。停业的7100 家门店贴着相同的告示：
“我们致力于使我们的意式浓缩咖啡臻于完美。 而这一切源于熟练，这也是我们全情投入雕琢自己技艺的原因。”
消息宣布后6天，也就是7月7日，星巴克的股票跌至52周以来的低点。舒尔茨又培训店员，创新饮品，对领导班子进行调整等一系列的措施。这些措施都曾遭到领导层各界人士的质疑和反对，但舒尔茨排除异议，勇敢地承担起重振星巴克的责任。最后，他成功了。到2009年6月，已有明显的迹象表明，星巴克的变革已经稳定下来：新门店设计得到了更多人的推崇和赞美；通过对顾客的调查显示，星巴克在服务和满意度方面也有了很明显的进步。雇员之间相处友好，服务效率提高了10个百分点，整体顾客满意度和最近的低谷相比，上升了8个百分点。
星巴克的利润再次增长。在2009年财务年度第三季度的业绩出乎所有人的意料，实现了自2008年第一季度以来的首次赢利增长。
2010年9月，星巴克创造了历史上赢利最高的财务季度，收益增长达到了创纪录的107亿美元，营业毛利增长了13.3%，创下了历史的最高点。
逆境中，我们更难做出决策，因为一个决策就可能影响到整个企业的命运。只有勇敢者才能临危不惧，做出正确有效的决策，扭转企业败局。其实，任何一个人在做出某项决策时，都会有些莫名其妙的担心、不安和烦恼，稍微犹豫了一会儿，这也是在所难免的事。
但通常对决策感到担心，是因为过分考虑一些无聊的细节而引起的。而有效的决策人不会等得太久，几天，最多几个星期。只要心理不再为那些细节担心，不管他是否喜欢，他都要以最快的速度和全副精力采取行动。
任何决策都是有风险的，降低风险也能提高我们决策的勇气，比如，我们可以在事先做好充分的调研工作，做出了很多套方案，然后逐一分析，并和团队成员共同探讨下，做出决策，这样的决策通常成功率更高，自己就不用太担心决策实施的效果了。