1992年，林肯公司收购西班牙巴塞罗那的一个工厂，当时巴塞罗那奥运会刚刚结束，西班牙的经济还处于异常高涨的位置，经济迅速发展，所买工厂的售价在这个时期就显得比实际价格要偏高些了。然而，让人意想不到的是，不到一年的时间，整个西班牙的经济一落千丈，衰退的速度很快，工厂也在这一片衰退浪潮中陷入了困境。
这一连串失败的扩张行动，使本来拥有1亿美元现金储备没有负债记录的林肯公司欠下了高达2.5亿美元的债款。
这就是一个人独断专行的恶果，其实，只要他多了解别人的意见，多听听其他人的分析，就可能避免这些损失了。
另一方面，因为下属只是被动地执行命令，目的就是完成任务便可，这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感等心理需要。所以不会发挥其更大的精力和能量去工作，当然，也就不可能给领导带来“意外的惊喜”。
一个周全、完善、科学的决策，要靠调查、讨论、总结等几个步骤之后，才能够制定出来。这样，决策实施的成功率也比较高。所以，领导者在制定决策时应该集思广益，多听听下属的意见。
日本富士电机制造公司正是因为深谙此道才不断发展，成为世界的名牌公司。该公司非常注意用人，充分发挥每一个员工的聪明才智。近年来，每年平均每位员工提出的改进工作的建议多达99项，占日本第一。而且这些建议数的计算只限于实现以后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，或者实行之后没有成效的建议数不计在内。因此，富士电机制造公司的建议数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是：
首先，积极开展集体活动。从1969年起，该公司就开展高质量运动，即以小团队活动提高工作质量和可靠性。自从公司开展小团队活动以后，在员工中造成了这样一种气氛，哪怕1项也好、2项也好，都争先恐后地提出改进工作建议。其次，公司提出了目标，以便调动员工的积极性。如“每人一年要提出100项建议，改进的目标是节约能源和改善工作”。由于目标和对象都很明确，建议也就容易被提出来。最后，对每个员工的建议，不论大小，公司都认真对待，一视同仁。根据建议的适用性和效果，分别评定为特别、优秀、优良、A、B、C、建议7个级别。建议和C级奖由车间委员会表扬；B级以上提交厂小组委员会，在那里再次进行评定和选拔，并对B级和A级的建议提出者给予表扬；优良、优秀和特别三种奖则由公司进行表扬，发给一定的物质鼓励。这样，该公司员工的积极性大增，迸发出无限的活力，从而使富士公司在激烈的竞争中立于不败之地。
总之，领导要放下架子，多听听员工和其他人的意见，不搞“一言堂”，这样才能保证企业发展有源源不断的动力和新的活力，还能调动员工工作的积极性。
当然，有的意见可能是不可靠的，但通过理解他们持这种意见的原因，就可以从中找到正确的决策。
不实施，决策就是一纸空文
【德鲁克如是说】
在整个工序中，最费时间的，不是做决策，而是使它付诸实施。如果一个决策不能“转化成为工作”，它就算不了决策，它至多也不过是一种良好的愿望而已。这就是说，有效的决策本身是建立在理性认识的最高水平基础上的，但为了贯彻它所采取的做法又要尽可能简单和适应工作水平。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
对于决策者而言，在决策方案确定之后，并非决策已经完毕。相反，这只是其中一部分，如何实施决策，仍旧是非常关键的部分。就好比水烧到了99℃但缺少最后1℃的火候，仍旧不是开水是一个道理。没有确实可行的决策实施方法，这个决策必然会遭到失败。
一般人只把决策理解为从发现问题到做出方案选择的过程，而忽视决策的实施阶段。事实上，在实施阶段，也就是在决策落实过程中还有许多大大小小的决策问题。如在“抗美援朝”的决策做出后，还有“谁做总司令”、“什么时候开赴朝鲜”、“打到什么程度为止”等一系列问题；这些问题不落实，“抗美援朝”只能是一种口号或愿望。如果说“抗美援朝”是分析环境基础上的“策而后决”，那么后来的系列问题则是“决而后策”。没有这一系列“策”的选择和“策”的落实，这个决策显然是不完善的，甚至是无效的。
当目标方向确定以后，领导者就要脚踏实地地去干，制订实施方案，认真组织实施。把决策转变成行动，一定要明确回答以下几个问题：谁应了解此项决策？应采取什么行动？谁去采取行动？行动应是什么样的，以便执行者能将其付诸实施？在实施过程中，逐一解决每个实际问题。只有这样，才能干出成果。
因为各个企业的具体情况不同，组织实施方案也要适应企业具体情况，要把行动的责任落实到具体执行者身上，这个执行者必须具有足够的执行力，对下属的考核和奖励方式，也应该随着决策执行的变化而变化，并且考核应该激励到员工。明确员工努力方向，积极调动他们的工作积极性。
北京统一食品公司新一代的低端袋面即将上市，在全国开展铺货竞赛；同时，进行主打产品小浣熊干脆面的换卡促销活动（“小浣熊”主要靠面袋内赠送的精美卡片吸引中小学生）。当区域刘经理宣布完公司的决策之后，所有的业务代表都是一片欷歔声，大家都认为在公司规定的时间内完成两项工作是不可能的。刘经理面带微笑地说：“这次的铺货竞赛奖大家想不想拿？”业务代表们异口同声地说“想”，刘经理一声“好”之后，便吩咐文员小李给大家发了一张《夺奖计划时间安排表》，详细内容如下：
早晨6：00，到附近的早市去做展售。到的时候，公司的厢式货车和两位同样住在附近的同事已经到位。
早晨7：10，和两位同事帮助司机布置好展售的工具后，早餐。
早晨7：30，迅速奔赴附近的小学开展小浣熊换卡的宣传和卡片兑奖的活动。
早晨7：50，赶到分公司开早会，收拾拜访客户要带的POP和活动用的奖品、宣传品。
上午8：30，奔赴各自区域，开展正常的业务拜访。
中午11：20，和两位负责邻近区域的同事集中在某学校门口，开始搞活动。
中午12：30，和两位同人一起午餐，休息。
中午1：30，和两位负责邻近区域的同事集中在第三所学校门口，开始搞活动。
中午2：00，赶回各自区域，开始进行正常的业务拜访。
下午4：30，赶到当天的第四所学校，开始活动。
晚上6：00，回分公司交单，总结，开会。
同时，在周六、周日的时候，财务人员还配合商场、超市组的同事，积极开展大型商场、超市的促销活动，而所有的业务代表则同仓管组的同事联手开展社区展售。
在一个月的时间里，零售组8位业务代表和商场、超市组的3位业务代表加上公司其他人员的配合，在正常业务拜访之外，共搞了商场促销24场，集市和社区展售38场，学校活动115场。高密度的地面宣传有力地保证了新品铺市的顺利进行和“小浣熊”系列卡片的成功切换。
通过案例中的成功，我们不难发现，该区域刘经理对团队成员工作时间进行了科学安排是其获得成功的关键。这个经理人通过对于团队工作内容的安排，提升团队的时间效率，使每一个团队成员的工作效率最大化。由此可见，一个好的经理人不仅会做出好的决策，还能制定出有效的决策实施方案。
勤于动脑而疏于动手的领导很难受人欢迎。不管你承不承认，判断领导的标准，理性上几乎所有人都把决策能力放在首位。但在感性上，几乎所有人把操作能力放在优先位置。勤奋、效率是人们判断领导最直接的标准。自然，勤奋是动手、动腿，而不是动脑。再好的决策，如果不能抓紧落实，也不过是一纸空谈。所以，作为领导者一定要重视决策实施，制定出适合本企业的好的决策实施方案。
做决策是为了防止恶化和抓住机会
【德鲁克如是说】
做一项决策，就像是动一次外科手术，每做一项新的决策，都会影响到现有的制度，并因而会给他带来风险。一位管理者不会做不必要的决策。
只有当如果不采取行动，事态可能恶化的情况时，管理者才做出新的决策。这也适合机会，如果这个机会很重要，或者如果不立刻行动，机会就可能错过，管理者也必须行动，做出一切急剧变革的决策。
——德鲁克《卓有成效的管理者》