我们应当珍视每1美元的价值，因为沃尔玛除了为顾客提供优质服务外，还必须为他们省钱；每当为顾客节约1美元，我们就会在市场竞争中抢先一步。
——沃尔玛
山姆·沃尔顿认为，应在每笔销售中赚取微薄的利润，而不是为了赚取丰厚的毛利而减少销售量。他改变了全美零售商和顾客之间的买卖方式。比方沃尔玛以80美分买进货品，如以1美元的定价出售，其销售量是以1.2美元为定价的3倍以上；虽然每件商品所赚的利润只有按1.2美元定价的一半，但由于卖出3倍的货物，反而让总利润大为增加，而这正是折扣销售策略的优点，即经由降低售价扩大销售额，并使所得利润大于以较高售价出售货物时所得的利润。
沃尔玛旗下的各商店均采用“薄利多销、天天平价”的经营策略，其锁定的消费对象是中低收入的大众阶层。几十年来，沃尔玛始终坚守为顾客节省每一分钱的经营原则，甚至更以“低价销售、保证满意”作为企业经营的宗旨，并将此原则写在各商店的招牌旁。山姆·沃尔顿认为，低价销售是零售业未来发展的主流，唯有实行真正的低价策略才能赢得顾客，当然这也是沃尔玛在零售业竞争中战胜强大对手的重要原因之一。
在沃尔玛的经营中，山姆·沃尔顿坚持商品售价都要比其他零售业者便宜，更提倡低成本、低费用结构、让利给消费者的经营理念。创业之初，山姆·沃尔顿在缺少资金的情况下，自己带领员工动手改造租来的旧厂房，并研究降低存货、减少成本的方法，为实行真正的折价销售奠定成本基础。当时山姆·沃尔顿将沃尔玛的目标利润定为30%，之后更降到22%，即使其他竞争对手维持了45%的利润，但沃尔玛却争取到了大批的顾客。另外，1983年开办的山姆·沃尔顿会员店是实行会员制的商店，只要顾客交25美元，就能以会员身份用批发价格购买大量商品。虽然其整体的商品销售利润仅为5％～7％，但此超低价策略却大大提升了销售额。
既然要执行低价销售策略，当然要先降低成本。当时多数零售商的货源均来自中间商、批发商或分销商，且需支付对方15%的佣金。所以山姆·沃尔顿直接从工厂进货，大幅减少进货时的中间环节，终于将价格压至最低。同时，在商品采购中，他放弃商品系列化的原则，仅仅采购几个优质品牌，因为他发现商店的80%的销售额是由20%的商品创造的，若能按此比例采购商品，不只有利于价格折扣，更可降低管理上的难度。更重要的是，沃尔玛并不会肆意损害供货商的生存，借以增加自身利润，而是与其建立友好融洽的合作关系，并保护其应得的利益。比方其他同业与供货商的交易是平均45天付款，而沃尔玛平均29天就可付款，使供货商愿意提供沃尔玛最优惠的商品进价。
早在1962年沃尔玛隆重开业时，其广告词中便已承诺将天天提供低价商品。几十年以后，沃尔玛已改变了消费者购买商品的方式和地点，并加速全美由生产型经济转为服务型经济的过渡期。然而，早期的沃尔玛商店并未令其他大型零售商感到威胁，因为当时的沃尔玛商店看来就是不折不扣的廉价商品部，甚至连许多生产厂商也拒绝为其供货，使山姆·沃尔顿被迫到处寻找进货渠道，以购进较低价位的商品。当时厂家对商品的建议价格通常是零售商实际的要价，但沃尔玛提供的商品均能保证让顾客节省20%～30%的购货金额，商品品质也都有制造商的保证。山姆·沃尔顿认为采取低价才有发展前途，并能受到广大中低阶层消费者的欢迎。沃尔玛的低价策略与一般商家偶然性或短时的降价策略有着本质上的不同，它是真正的廉价销售商店，沃尔玛天天平价、低价、降价的举措，就是要让同等商品的售价也比其他商店便宜至少5％。
山姆·沃尔顿告诫员工们：我们应当珍视每1美元的价值，因为沃尔玛除了为顾客提供优质服务外，还必须为他们省钱，每当为顾客节约1美元，我们就会在市场竞争中抢先一步。而为了赢得每1美元的价值，沃尔玛日后更实行“低价买入、大量进货、廉价卖出”的全球化采购策略。
事实上，沃尔玛薄利多销的经营原则并未使其遭受损失，反而赚取了更多的利润。1997年，其销售收入高达1198亿美元，高居世界零售业榜首，位居世界500强企业的第八名。截至2003年1月31日，沃尔玛全年净销售额为2445.2亿美元，增长12.3％。公司净收入由66.71亿美元增至80.39亿美元，每股股票收益从去年1.49美元增长至1.81美元，增长了21.5％。其总裁兼首席执行官李·斯阁先生说：在整个销售增长缓慢而充满挑战的零售环境下，我们的销售和利润再创新高。2002年公司净收入首次超过了80亿美元，年销售额增长了近270亿美元。