一个人缺乏工作经验及相关知识没有多大关系，只要肯学习并全力以赴，就没有干不了的事。
——沃尔玛
在任何一家企业中，员工只有拥有晋升机会，才能意识到自己在企业中存在的价值，而这也是创造企业良好的竞争氛围、培养员工积极向上的工作态度的关键。沃尔玛之所以能有效地调动员工的工作积极性，很大程度上得益于其充满诱惑力的晋升制度，这一制度使公司内部充满竞争气氛，进而促使员工们不断进步，为公司做出更大贡献。前总裁兼首席执行官大卫·格拉斯就曾说过：是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。
沃尔玛员工升迁速度很快，很多员工经常是半年、一年就能得到提升。沃尔玛90％的管理者都是这样从基层培养起来的。1999年，《财富》杂志曾这样评价沃尔玛：通过花大钱培训和提升内部员工而赢得员工的忠诚和热情。沃尔玛的管理人员中有60％是从小时工做起的。在沃尔玛，员工是公司的主体，尊重员工、与员工建立利益共享的伙伴关系，给员工提供大量的升迁机会，最大限度地挖掘了员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，因而带来了沃尔玛现在的辉煌。
在一般零售企业，没有数年工作经验的人很难提升为经理，而在沃尔玛，哪怕是新人，只要在6个月的训练中表现良好，具有管理好员工和从事商品销售的潜力，公司就会给予他一试身手的机会。如先做经理助理，或去协助开设新店等，若表现不错，就会有机会单独管理一家分店。
早在创业之初，沃尔玛就有提拔、晋升内部员工的传统，并一直延续到现在。原本沃尔玛公司的组织结构十分精简，没有一个多余的人手。在准备开张某一新店时，就从其他分店抽调人手帮忙，开业后就由他们管理此店。20世纪70年代末到90年代初，沃尔玛以每年增加100～200家新店的速度扩张，管理上需要的人越来越多，沃尔玛渐渐感觉到缺少人手，这时，选拔管理人员的政策就发挥了重要作用。
对于每一位员工的表现，沃尔玛的人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，评估结果存入个人档案。这些评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括该员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。根据这些评估结果，沃尔玛会对表现出色以及潜能突出的员工予以培训、晋升，以表示激励。
从沃尔玛深圳山姆·沃尔顿会员店的员工杜丽敏被提拔的过程中，就可以对沃尔玛的晋升制度了解一二。
杜丽敏进入沃尔玛之前是学财务的，她从未接触过服务业，更不清楚“仓储”“配送”的具体操作流程。在加入沃尔玛的6年期间，杜丽敏先后5次得到晋升，最后成为深圳山姆·沃尔顿会员店的总经理。之前，先是一名前台，之后到了市场部，在各个部门学到了零售业的各方面知识。例如，在夜班部，她熟悉了货架的摆放、专柜的设置；在五金部，她学到了商品分类的知识。她晋升的过程又被称为是“一个由蛹变成蝶的过程”.
最让杜丽敏欣慰的是：她曾代表中国总部去美国参加沃尔玛一年一度的股东大会。杜丽敏觉得在沃尔玛有一块让她发展的自由空间。
在沃尔玛内部，有许多高级员工都是像杜丽敏这样慢慢“蝶化”过来的。沃尔玛认为：一个人缺乏工作经验及相关知识没有多大关系，只要肯学习并全力以赴，没有干不了的事。
沃尔玛希望能最大限度发挥员工的潜能，并创造机会使其工作内容日益丰富，尽可能鼓励和实现从内部提升管理人员。事实上，现在沃尔玛的用人哲学已经从“招募、保留、发展”模式转变为“保留、发展、招募”模式。而这种改变不仅是语序的改变，它更表明了对保留与发展公司现有人才的强调。
正是有了这样的一系列用人措施，沃尔玛不仅吸引了更多人才，还使得原有员工对企业更加忠诚，他们把沃尔玛真正当成是自己的公司，彼此紧紧团结在一起。这样，沃尔玛才具备了其他零售企业不能匹敌的人力资源，使之在“企业竞争即人才竞争”的社会中赢得巨大胜利。