2007年11月，国际权威咨询机构易观国际发布了《2007年第3季度中国SaaS市场数据监测》，数据显示，阿里软件以63.7%的绝对优势稳居行业第一，排名第二的厂商仅占据6.3%的市场份额。而创造这个奇迹般的增长速度，阿里软件用了仅仅十个月的时间。
2006年以来，马云在把原长江商学院教授曾鸣、原百事可乐中国区财务负责人吴伟伦、原百安居中国区总裁卫哲等精通商务人才纳入旗下之后，2006年11月，阿里巴巴进行了大规模的企业内部架构调整，组建了针对个人、企业的事业群。原事业部提升为子公司，并成立面向企业用户的B事业群和面向用户的C事业群。B事业群主要组成部分是阿里巴巴企业电子商务和阿里软件。C事业群则由中国雅虎、淘宝网、支付宝等组成。
马云有这样一个理想化的描述。
中国雅虎利用自己的内容去影响用户的消费倾向和习惯，当用户有了需求之后就可以去淘宝上交易，而他们的货源可以从阿里巴巴上获得。搜索是这些用户通向淘宝和阿里巴巴的通路，而支付宝则是一切交易的支付平台。
在打通客流、信息流、物流、货币流之后，如何帮助中小企业走向电子商务之路成为马云接下来要思考的问题。前路并非一帆风顺，在竞争越来越激烈的互联网经济时代，马云还需要启动更多的智慧来缔造、扩大他的“电子商务帝国”。
【业界看台——阿里巴巴是一家商务服务公司】
马云“蔑视”那些喋喋不休于“阿里巴巴是什么”的人，因为其实就连他自己也不知道阿里巴巴为何物，“能够说清楚阿里巴巴是什么的人，我绝不把他当对手。”马云曾说：我们现在好像在建一幢大楼，今天装一根水管，明天安一个马桶，所有的事情都是乱七八糟的，而且经常改来改去，现在只有一个大概的轮廓。
虽说阿里巴巴到底是什么，很多人都搞不明白，但是事情总是有其存在的目的。阿里巴巴刚建立时，马云就将其使命定位为：“让天下没有难做的生意！”马云要成为那些数也数不清的中小企业的解救者。亚洲是出口导向型经济，是全球最大的出口供应基地，中小供应商密集，众多的小出口商由于渠道不畅而受制于大贸易公司。现在，只要这些小公司登录阿里巴巴网站，就可以被带到美洲、欧洲等更广阔的市场。
简单来说，阿里巴巴要提供的是这样一个平台：将全球的中小企业的进出口信息汇集起来。因此，“倾听客户的声音，满足客户的需求”是阿里巴巴生存与发展的根基。
所以马云并不认同“阿里巴巴是一家电子商务公司”，他更倾向于“阿里巴巴是一家商务服务公司”的说法。
什么是电子商务，这两年电子商务被说得越来越神奇。说实在的，我不太愿意参加IT的论坛。人家一说马云是IT的业内人士我就慌了，阿里巴巴不是一家IT企业，阿里巴巴是一家服务公司。我们以网络为手段帮助我们的客户，把客户变成电子商务公司。如果明天发现有一样东西比互联网更好，我们就会用那种方法。跟客户讲的时候你越低越好，你跟客户说你是高科技，客户会崇拜地看着你，不会买你的产品。高科技太远了。我们讲高科技是说给别人听的，你自己都相信了，那就麻烦了。所以我们说我们不是高科技，不是IT企业，我们是商务服务公司，互联网不是什么高深的东西，互联网是一个工具，电子商务就是一个工具。
正因为马云认定了“电子商务就是一个工具，阿里巴巴是个服务公司”，因此马云要求：技术，就应该是傻瓜式服务。技术应该为人服务，人不能为技术服务。阿里巴巴能够发展这么好，主要是他们的CEO不懂技术。大批懂技术的人跟不懂技术的人工作，蛮开心，我也觉得很骄傲，因为有85％的商人跟我一样不懂技术。我要求阿里巴巴技术非常简单，使用时不需要看说明书，一点就能找到想要的东西。
电子商务只是一个工具，你拿回去之后，拿这个工具，自己解决自己的问题，这才是真正的电子商务。电子商务这个工具，跟传真、电话没什么区别，它只不过是把传真、电话、网络、电脑、电视、报纸、媒体结合在一起的工具。所以我们不要把电子商务看得太神秘。
马云给阿里巴巴的定位就是帮助大家在网站收集其他人的信息，在网上促成交易，从而把企业的产品推到全国、全世界。
马云很坦诚地告诉客户，企业要成长需要做很多工作，电子商务作为一种工具，不是救命稻草，它只是企业发展中运用的一种手段。所以，投多少钱进去要三思而后行。有效果就多投，没有效果就少投。而对于为什么没有效果，这也需要多方面思考，搞清是电子商务本身的问题还是企业内部的问题。
马云倡导将电子商务还给商人。将电子商务还给商人，就是让商人来决定需要什么样的电子商务。用商人能听懂的语言，开发商人能使用的技术，让商人来控制电子商务的发展。商人使用电子商务就是利用先进的手段，增加贸易机会、提高生产和贸易效率、降低生产和贸易成本。再好的技术、再完美的产品得不到市场的认可，就不会对社会生产产生影响。因此，一个产品、一种服务的好坏不是由评论家或媒体来判断，而是要看企业是否从中获益。
每次遇到自己的客户，马云总是和他们探讨如何创办、经营企业：首先，你要想好自己到底想要干什么？然后才能摆脱各种诱惑，照着这个思路一路走下去，其次，你要知道哪些事情该做，哪些事情不该做！选择具有长远空间的业务去发展。
正是这种劝告式的推销，使阿里巴巴获得了客户的信赖。
我2005年无形之中成为互联网很多公司的巨大的竞争者，尽管我不希望成为竞争者，我朋友说“无敌者无敌于天下”，你心中不要把别人当对手，你只有心中不把别人当对手，才能学习他、超越他。你不要恨他，所以我经常说你不要去恨日本，你欣赏、学习他才能超越它，中国人要学习别人、努力奋斗。
“无论从事什么，都要比竞争者做好一点。”这是李嘉诚的领袖之道。李嘉诚曾说：“很多人常常有一个误解，以为我们公司快速扩展是和垄断市场有关，其实我个人和公司跟一般小公司一样，都要在不断的竞争中成长。
马云说，阿里巴巴的目标很明确，首先是帮助客户赚钱，再过几年帮助他们快乐地赚钱，再过几年帮助他们赚大钱，最后帮他们省钱。阿里巴巴可以改变一切，但不改变“让天下没有难做的生意”这个使命。
马云还说，今天是用电子商务帮助客户成功，如果明天有更好的方法帮助客户成功的话，他一定会扔掉电子商务把它经营起来，客户是最重要的，用什么样的办法并不重要。
【相关链接——阵法胜于剑法】
中国古代作战是非常讲究阵法即作战队形的，称之为“布阵”。布阵得法就能充分发挥军队的战斗力，克敌制胜。对于军队作战而言，“布阵”可以构筑核心战斗力；对于企业运营而言，“布阵”同样可以构建核心竞争力。其实，一个企业核心竞争力的构建不外两种途径：“苦练内功”与“合力外展”。在创业初期，“苦练内功”可以实现自我造血功能，保证生存。但是，企业发展到一定阶段和规模的时候，“苦练内功”式的增长方式会日渐耗时、耗力，而且也未必就能修炼成“金刚不坏之身”。这个时候，创业者就要学会借助外力，可以通过兼并、收购的方式实现优势互补，形成自己的独特的“阵法”，并构筑竞争壁垒。
衡量企业并购是否成功，主要看企业并购发生后，并购双方是否能够实现优势互补，获得更大的发展。在四川长虹收购美菱电器的事件中，由于这两家企业均为上市公司，投资者们更关注的当然是收购完成后双方如何发展，怎样为投资者实现价值增长的问题。
四川长虹对于收购美菱电器，有着清醒的认识，即希望通过收购弥补自身在冰箱行业的空白，在白色家电领域形成空调、冰箱互为犄角的产业格局，在家电版图中与彩电“三足鼎立”，增强企业在白色家电领域的竞争力，完善四川长虹的家电生产线，实现在白色家电的大跨越；在白色家电领域拥有“美菱”这一极具影响力的品牌，提升“长虹”品牌价值；联合和整合双方在采购、研发、物流、品牌、销售、服务等方面的资源，进一步提升四川长虹和美菱电器的盈利能力与综合竞争能力。
为了实现在白色家电领域的战略扩张，四川长虹制订了一系列的策略，以充分发挥长虹和美菱的协同效应，并计划通过双方采购、研发、物流、品牌、销售、服务等方面的整合，实现管理、技术、品牌、产业链的共享和衔接，为美菱电器的发展提供强有力的支撑，让美菱电器在原有的发展基础上发力“快跑”，迅速提升综合竞争力，在白色家电领域赢得更广阔的发展前景。
“长虹+美菱”具有明显的协同效应。在技术研发上，依托四川长虹拥有的资金、技术和人才实力，结合美菱电器具有的比较强大而健全的白色家电技术、产品研发体系和专业技术人才队伍，将形成四川长虹与美菱电器相对完整的黑色家电和白色家电产业体系。四川长虹具备的业内领先的信息家电技术及应用创新能力，将为美菱冰箱在智能化、信息化研发及制造方面提供强大的技术升级平台，提升美菱品牌形象，增加产品附加值。
马云有一个最大的爱好，就是下棋。他觉得，“世事如棋局”。难得的是，他把这种古老的游戏规则用到了经营他的企业中。因此，他喜欢用“布局”（或“布阵”）两个字来形容自己的伟大构想。早在第三届西湖论剑时期，马云就提出过一个新思维：弃招练阵。当时，他是这么说的：“总结走过的两三年，我们犯了很多错误，许多痛是刻骨铭心的。痛定思痛之后，我终于明白了：不能光练招、练剑，必须学会练阵，阵法比招法、剑法更重要。”从那以后，我们发现马云的“练阵”思维不仅应用到团队管理上，更是灵活地施展于运营策略上。于是，在马云的阵法下，一个强大的阿里王国的雏形也日趋成熟了。