随着越来越多的高科技产品进入了我们的生活，技术为王的时代来临了，以专利为砖瓦，微软、通用、丰田、诺基亚、索尼、三星等世界级的企业在中国做到了“挟技术以令诸侯”的局面。他们在中国建立起一座座坚固堡垒，并声言：谁若攻城，必先付出代价。
掌握在手中的专利犹如一把牢固的锁。从经济层面讲，拥有技术者即王者。只有依靠科技创新和技术进步，推进工艺技术装备改造和产品更新换代，才是构建现代产业体系的根本途径。
王传福的“技术为王”理念
王传福，出生于安徽省巢湖市无为县，1987年毕业于中南大学冶金物理化学专业，获学士学位；1995年创立比亚迪，拥有充电电池、手机产业。人称“技术狂人”、“汽车狂人”。
王传福曾说：“制造业一定要掌握核心的技术。”
“我们的净利润都是在20％以上的。虽然我们是一个制造业，但毛利都是在50％。就是一定要掌握核心的技术，然后再利用中国的优势（低成本制造），有这两点，不管是什么行业都可以成为行业的老大。民营产业不太需要公众的品牌，一样可以获取很高利润，因为我们掌握了核心的技术，掌握了非常非常高层次的产品的开发。”
王传福强调自主掌握核心技术并将其分解，把成本压到最低限度：大量采用非专利技术，并迅速拥有自己的核心技术。“一种新产品的开发，实际上60%来自文献，30%来自样品，另外5%来自原材料等因素，自身的研究实际上也就5%左右。”这种做法，至少理论上能使比亚迪既不沦为国外品牌的下游组装线，又避免牵涉知识产权问题受制于人；不仅能自己开发产品，还可以开发设备和生产线。
比亚迪公司从成立起，就专门设立了中央研究部、设计室以及技术部，专门负责二次充电电池生产设备以及生产工艺的研发。到目前为止，比亚迪公司60%的生产设备系自主研发，生产汽车的这种做法完全是从电池生产中移植过来的。
比亚迪力求锻造自己的核心技术。比亚迪的自主研发跟大众、通用、丰田的不一样，因为比亚迪还没有跟外面合作过，从整车的概念、设计、造型、结构设计、试制，全程都是自己来掌握的。
在2005年上海车展期间，比亚迪首席设计师廉玉波在接受媒体采访时透露，比亚迪进入汽车业两年多时间来，高尖技术的应用是比亚迪设计的起点，F3在一些技术方面和世界上顶级车相比并不逊色。
比亚迪公司董事长王传福坚称：“知识产权要尊重，我们的车不但没有任何知识产权问题，而且其本身就有50多项专利技术。”
按照王传福的理论，“搞产品制造的人都知道，一个产品的质量会受到各方面因素的影响，一般来说80%取决于这个产品的设计，设计定型了产品就定型了。而余下的20%则来源于制造上的一些变量，包括本身材质的一些变量，会影响这个产品的品质，而汽车尤其符合这个规律。汽车要比一般的产品更注重设计，因为它的零部件多，零部件的位置摆放就是个很大的问题，汽车要品质好，设计一定要好，如果产品设计有问题，就算是上帝也造不出好车。”
F3是比亚迪的第一款产品，因此，比亚迪不惜力气从设计环节就开始注重保证整车的质量，正是这款车的先进设计给了比亚迪在汽车界里闯荡的底气和信心。一旦拥有这个平台后再用中国制造的能力把成本降低，把品质稳定下来，本土的汽车公司就有了发展的核心能量。
比亚迪虽然没有聘请国外的设计人员，但是比亚迪跟国外一些著名的公司经常进行交流，进行技术探讨，如，比亚迪跟博世做了很多的制动系统的研究，购买它的零部件，然后在公司内部进行大量的技术交流。国外举行的所有的汽车车展，比亚迪都要派人去交流、去观看。
另外，比亚迪公司每周都会请大量的国外知名公司或者技术服务公司到上海比亚迪做技术交流和培训，同时也派员工到国外进行技术交流。
比亚迪在研究汽车的操作稳定性时，针对一些具体的技术指标，常常同莲花（莲花汽车科技工程公司是世界上顶级专业的汽车设计和工程顾问咨询公司之一）及保时捷等设计公司进行技术专题的交流。通过这些，比亚迪提高了自身的开发能力。
当然，更多的还需要比亚迪自己亲自来做，有一些核心的技术和核心层是保密的，更多的过程和概念性的东西都是公开的，关键是要研究。
在上海比亚迪有几千人，这几千人更多的是做一些基础研究，做深层次的研究，研究了以后不一定马上就用。研究以后可以形成很多的数据，关键的时候，可以拿出来进行比较，进行大量的实验。
拿国外的一辆车回来，解体掉了，变成数据，形成数据库，可能当时用不上，将来会用上。完全从国外把一款车的技术拿过来，反而得不到核心的技术；派人去参与学习的话，也只是皮毛的东西；如果你自己来研究，可能会走很多的弯路，但是会积累很多的东西。
王传福提倡自主研发核心技术，在2008年9月上市的“比亚迪F0”精品小车，就是汇集比亚迪千名汽车工程师心血，历经三年研发，花费数亿元打造的A00级小车。
比亚迪历经三年锻造出的A00级精品小车F0，于2008年9月7日在郑州豫顺汽车销售有限公司正式举行河南上市发布会。
业内人士分析，比亚迪F0作为一款环保小车，将改变微轿市场格局，进而牵动业界人士与年轻消费者的神经。在全国提倡“节能减排”的大形势下，对微轿市场的要求无疑有了新的标准，比亚迪F0诞生于这个高速发展的时期，也是目前唯一符合国4以上排放标准的微轿。
很多国内传统的自主品牌，包括像现在买国外的车型，花10个亿才能买个车型的图纸，而10个亿对于比亚迪来说，车型都出来了，研发团队也建立起来了。这样，比亚迪的团队出来了、手段出来了、车型出来了，而且都是自己的东西。
为了寻求新工艺，比亚迪甚至和上游材料供应商共同研发，共同制定降低成本的方案。如镍锡电池需用大量的负极制造材料钻，如果选用性能较好的钻，成本就会非常高。比亚迪与深圳一公司合作，找出国内外钻的品质差距，制定了提高国产钻品质的办法，终于使国产钻达到了国际品质要求，同时，较国外产品成本下降40%。由于负极材料应用极广，仅此一项，比亚迪一年就可以节省数千万元。
自身强大的研发实力是比亚迪领先其他同行的根本。公司目前拥有研发人员200余人，下属部门有设备齐全的电池材料研究中心、电池技术研究中心和新产品开发部门。公司在欧洲、美国、日本、韩国、香港、上海等地设立了研发机构。靠研发节省成本，是比亚迪的一大成功实践。
技术的研发投入是竞争利器
在实践中，有许多企业由于产品技术含量不高，质量不高，缺乏竞争力，只能以低价与别人竞争，销售成本率很高，则毛利率很低，这样研发投入及市场投入就受到了很大的限制。由于缺乏研发的投入，产品越发得不到改进或换代，就越没有市场竞争力，最后导致销售收入停滞不前甚至下降。
要改变这种状况，唯有加大研发投入，研发新产品，提高产品技术含量和质量，从而降低产品销售成本率，提高销售毛利率。尽管研发费用率上升了，但由于销售毛利率提高更大，所以最后的销售净利润率提高了，就可以支持更大规模的研发投入，研发出最好的产品，实现更大的销售收入，进入良性循环。
谈到研发投入，自然会想到资金来源问题，所以目前风险投资和科技板这些外部条件的营造是十分必要的，但我们应清醒地认识到，外因是条件，内因才是根本——企业建立促进研发投入的机制才是最根本。
现代企业制度实行所有权和经营权的分离。由于两权分离，加之老总任期有限，会带来企业短暂利益和长期发展的矛盾，体现在经营决策的短期问题：所有者最关注的是资本的长期回报，但企业老板出于对自身的业绩和利益的考虑，往往关注的企业的当期效益。这样他在经营上就很有可能会减少研发费用、广告费、培训费等只是在将来产生收益的费用。
为了解决企业短期利益和长期发展的矛盾问题，一定要从长期效益和长期价值两个方面来评价经营者的绩效，并进一步与经营者的分配挂钩：
评价要素：当期效益+长期价值
分配形势：年薪，奖金期权
当前效益可取当年净利润，但最好是取经济利润（即净利润减去资本成本），因为后者更能反映企业是否为股东创造了高于资本成本的回报。长期价值的衡量可与研发及市场投入挂钩（相关系数根据行业、产品、经营记录等确定），再用加权的资本成本（WACC）作为贴现率折算为现值，即：长期价值=（当期研发，与市场投入*相关系数B）/（i+WACC）
但是，如果盲目扩大研发及市场投入比例怎么办？办法是确定投入基准，即投入比例合理下限和上限的确定，可参照国内外竞争对手，并结合企业实际情况，企业所处的环境确定。
将长期价值作为对企业老板的评价要素后，就可以牵引经营者从量的方面而去合理投入研发。另一方面，由于长期价值对应的分配形势是期权的形式，其收益的多少要取决于企业将来的效益或市场价值，这又促使老板努力去提高投入的质量，关注研究研发的生产率，新产品的商业化成效和营销投入的效益。
企业保证了合理的研发投入以后，接下来的问题就是：如何使投入有效？需投资哪些领域？研发什么样的产品？选择及研发什么样的核心技术？这是企业的研发战略选择问题。国外成功经验说明，要使得研发投入取得预期效果，只有对进入的领域实行严格控制。某通信公司明确指出：我们要严格控制进入的领域。该公司集中在通信领域的产品研发和商业化是十分成功的，公司把其经验总结为“持续的、大规模科研投入和集中精力突破一点的方法，使一个小公司与世界著名公司相比，部分产品达到了先进水平，局部还领先，从而获得了市场的支持”。
老板既要懂管理，也要懂技术
有“打工皇帝”之称的唐骏曾任微软（中国）有限公司总裁。唐骏加入微软一个重要的原因，就是到微软学管理。唐骏在加入微软之前，就深知自己对企业管理一点都不专业，所以进入微软之后他就拼命地开始学习管理知识。
唐骏曾说：“我就是来微软学管理的，我自有一套自学的办法，那就是在心中将自己模拟为一个管理者。当时我只是一个普通的工程师，上面有管理我们的经理。每天上班的时候，我就假装自己是那个经理，遇到问题就先自己想：我是经理，现在我要来处理这个问题，我会采取什么样的办法。想完之后，再观察经理是怎么做的，如果经理和自己的做法一样，就暗自高兴一下，给自己加一分。如果经理和我的做法不一样，就看经理这样做的结果如何，如果结果比自己想象中的处理方法更好，就分析原因，然后记在心里，下次再遇到类似的事情，就先考虑经理的方法……这个方法对我来说很管用，也给了我很大的帮助，我的管理能力就是这样不断培养起来的。”
唐骏通过在微软期间的学习，对企业管理有了深刻的认识，尤其是在微软这样全球管理最为规范化的企业。他让自己从一个对管理不甚了解的单纯的技术型员工变成了一个兼具技术和管理能力的“复合型”人才，也为其后来成为管理者奠定了必要的基础。
在当今社会上，有许多管理类的培训班，工商管理、公共管理等管理学专业也受到人们的追捧，但是管理人才的“泛滥”导致了许多管理学出身的人毫无用武之地。难道社会上的管理人才已经饱和了吗？恰恰相反，社会上缺少的是拿些真正懂技术，又懂管理的实用型人才。无论你的管理理论如何丰富，不懂技术的话也不会发挥出其作用。
前微软Windows部门高管Jim Allchin（吉姆·阿尔钦）既懂技术又懂管理，是微软公司最受盖茨欣赏的高管之一。也许微软的择才策略，可以使你对此有所认识。
（1）聘请一位对技术和经营管理都有极深造诣的总裁；
（2）最看重有头脑的经理人员，一定要既懂技术又善经营；
（3）对市场有深刻的认识，并能够灵活地组织和管理；
（4）聘用既懂专业知识又深通经营管理的员工。
企业真正需要的老板，是既有精湛的专业技术，又能尽量学习和了解公司运营、员工管理和日常事务管理等一些管理学方面的知识的人。他应该明白公司的业务模式，以及本行业中企业盈利模式和导致亏损的原因，明白怎样操作才会增加盈利，怎样优化工作流程，怎样才能更好地管理员工和促进工作。拥有技术又具备了经营管理能力，那么老板将在管理中游刃有余；相反，如果老板徒有精湛的技术而毫无管理知识，或只懂管理而不懂技术，那么同样无法得使企业得到很好的发展。
作为一个企业老板，要让公司得到更好地发展，就要学习经营管理的知识，拓展专业领域，不断更新自己的知识结构。唯有拥有高水平工作技能，懂经营善管理，才能在未来的竞争中凸出自己的优势，获得更大的发展。