多元化经营，又称多样化或多元化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。在企业可选择的发展战略中，由于多元化战略操作弹性最大、权变因素最多、程式化结构化程度最低，因而成为最具挑战性的一种战略。
公司经营多元化的好处在于当一些领域收入欠佳时，其他领域可以弥补损失，从而使得公司的总体收入有了保障；但其使企业流动资金减少的弊端也不容忽视。老板不仅要能够引导企业走专业化经营道路，更要懂得多元化经营战略，专业和多元经营双管齐下，这样才能保证企业获得长足深远的发展。
“复星系”的多元化投资
冯仑带领他的企业走专业化的道理，使万通地产做出了辉煌的成绩。而郭广昌以“多元化投资、专业化经营、专业化投资”的投资理念，使“复星系”成为了目前国内最大规模的民营企业之一。
商场无定数，不管是专业化还是多元化，只有适合自己企业的模式才是最好的，不同的领域、不同的产品、不同的市场行情，有着不同的发展模式。唯独相同之处就是成功的企业家都具有敏锐的思维，能把握市场的机遇，还有吃苦的精神。
郭广昌自创办复星以来，以他勤劳、聪慧和敢于冒险的精神，成就了复星今天的成绩。起初他和四个同学用借来的3.8万元创业，靠一种乙肝诊断试剂获得人生的第一桶金。
在行业选择上，郭广昌善于先人一步逢低介入。1994年进入房地产、医药产业，从1998年，“复星实业”上市后，郭广昌开始多元化历程：2002年涉足商业零售业，2003年进军钢铁业、证券业，2004年屯兵黄金产业，2007年投资矿业。企业的发展是没有特定的路径的。复星集团副董事长梁信军曾回忆说：“复星早年的多元化是无意识的，因为做的每块业务都发展不错，没有多想，到1999年才开始梳理出多产业运营、专业化管理的框架，而直到最近，复星又再度提炼自己的多元化蓝图，那就是扎根中国、投资和把握中国高成长的行业机会并且提升被投资企业的价值。”郭广昌所带领的这个团队的特点与兴趣，使他们注定偏好走一条资源整合而不是从头做起、内生发展的道路。如今，随着这些行业进入新一轮上升期，复星的投资收益更是格外抢眼。
郭广昌对多元化是这样理解的：多元化对应的并不是专业化，而是专一化。并不是只做一件事情就叫专业化，做一件事情也可以做得很业余；一家公司同时涉足多个领域，也可以在每个领域都做得很专业。随着经济体逐渐成熟，复星必然会不断地调整自己的战略与结构，“但有个时机问题”。
在多元化投资控股大企业面前，复星还是需要学习成功的企业的经验。郭广昌曾在内部比较过几个世界成功的多元化公司的不同特点：“GE（通用电气公司）从事资金密集型、创新周期长的产业，强调文化、管理、人才、技术、资源、品牌的高度统一；巴菲特也可以说是多元产业发展的一种模式，他讲究在价值发现的基础上，参股且长期持有，奉行多品牌、多元产业投资组合，他不会很深入地介入企业的管理之中，更不会替换原来的管理团队；再有就是李嘉诚先生的模式，控股但奉行多品牌策略，投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率，保持有节奏的发展。”
“复星要取他们所长，形成自己的特点。我们要学习GE的前三名战略，学习他让‘大象跳舞’的管理哲学，也要学习巴菲特价值发现、组合投资的精髓，更要学习李嘉诚先生既有自己操控也有战略投资的产业进退、组合之道以及保持低负债率迎接发展机遇、保持有节奏而非高密度投资的发展策略。”
如果说复星早期的成功带有一些偶然因素，那么自2004年以来，先后迈过外界质疑和宏观调控两道关卡，进而通过上市获得资本市场认可，显然不是随随便便就能做到的。
在复星2008年度大会上，郭广昌首次提炼出了“锻造三大价值链”的复星模式，就是以认同复星文化的企业家、团队为核心，以持续融资、持续发现投资机会、持续优化管理为圆周的正循环营运模式。
三大价值链的正循环造就了复星的初步成功，在布局未来时，郭广昌决意将复星模式坚持到底。复星面向未来的战略，是要以成为中国特色、复星特点、国际一流的综合类公司为中长期目标。
近年来，“复星系”直接和间接控股的公司已超过了100家，投资范围涉及生物制药、房地产、信息产业、商贸流通、金融、钢铁、证券、银行、汽车等领域。郭广昌和他的团队，在中国商界名声渐大。做大了的郭广昌，对名利看得更加淡薄，对外界也保持着一贯的低调。因为他知道，更大危机往往潜伏于顺利之时，这种“危机”就是暗藏于做大企业过程中的不可预知的风险。这是一种外人很难领略到的“高处不胜寒”的心境。
看清多元化经营的利与弊
企业实行多元化经营有两个好处：提高资本使用效率和分散经营风险。
提高资本使用效率一个很直接的动机是：原来的行业由于种种原因不景气，或由于企业本身的原因无法在本行业内获得较好的发展，为了谋求生存和发展的空间，企业决定把资本移向新的、被认为是更有希望的领域。
另外，正如投资理念中的“不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，企业老板在实行多元化经营的目的就是通过“把鸡蛋放在很多个篮子里”来规避风险。
企业积累了一定的资本后实行多元化经营战略，李嘉诚便是其中较为成功的一例。
1958年，有“塑胶花大王”之称的李嘉诚涉足地产业，先后在北角、柴湾兴建工业大厦。1967年香港发生暴乱，人心浮动，地产市道一落千丈。李嘉诚正是在地产低潮中大量购入廉价地盘物业，显示出超人的远见。
香港是弹丸之地，不仅狭小，而且多山。有限的土地，无限的需求，加之港府采取高地价政策，寸土寸金，房贵楼昂。
香港工业化进程出人意料地急速发展，物业商喜笑颜开，趁势提租。许多物业商只肯签短期租约，用户续租时，业主又大幅加租。用户苦不堪言，李嘉诚也是其中之一。李嘉诚曾多次构想：我要有自己的厂房该多好，就用不着受物业商任意摆布了。他的构想，经过长时间酝酿进一步明朗：我为什么不做地产商？
1958年，李嘉诚在繁盛的工业区——北角购地兴建一座12层的工业大厦。
1960年在柴湾又建造了一座大厦。那时，香港正处于地产业的低潮期，自己建造厂房比租赁来得便宜、实惠。李嘉诚看到，在世界上，香港社会情况是比较稳定的，它正从转口贸易港逐渐迎来工业大发展的新阶段。港岛居民的增长率在快速增加，商贸业也在迅速发展。而香港面积不大，有许多土地还有待开发，香港市民需要大量住房、工业厂房和商住楼宇，发展房地产业将是一项大有可为的事业。这时，他手里已经积聚了有一亿港元的资金，必须主动积极寻找新的出路，发展新的事业，才能取得更大的发展和成功。他开始问津地产业，向地产业进军。
李嘉诚虽吃准了房地产的乐观前景，仍采取谨慎入市、稳健发展的方针，他没有走捷径——预售楼花，而是将此作为出租物业。
他兴建收租物业，资金回笼缓慢。但他看好地价楼价及租金飚升的总趋势。收租物业虽不可像发展物业（建楼卖楼）那样牟取暴利，却有稳定的租金收入，物业增值，时间愈往后移愈能显现出来。
李嘉诚预测无误。据港府公布的统计数据，1959年港府拍卖市区土地平均价：工业用地每平方米104.85元；商厦、写字楼、娱乐场等非工业用地1 668.44元；住宅用地164.75元。而到1980年，这三类拍卖地价分别为29 549.03元、124 379.06元、13 728.30元。升幅分别为280.8倍、73.5倍、82.2倍。
地升楼贵，李嘉诚“坐享其利”。他拥有大批物业，储备了大量土地，渐成为香港最大地主。
除了置业，李嘉诚在中药方面也进行了相当大的投资。
和记黄埔有限公司是是香港交易所最大上市公司之一。现时，长江实业持有和黄49.97%股权。2000年10月7日，同仁堂科技与和记黄埔全资附属的和记中药以及京泰实业在香港成立了同仁堂和记（香港）药业发展有限公司；2002年10月30日，同仁堂科技再次与和黄属下的和黄中国签订意向，成立北京同仁堂和黄中药公司，主要从事中药的种植加工以及销售，投资金额约1 800万美元。李嘉诚的和黄与同仁堂联姻后，他就开始准备实施他的“中药国际梦”了。
此外，李嘉诚与上海市药材公司的合作，同样也是李嘉诚投资内地中药业的另一大手笔。
“北有同仁堂、南有白云山”是国内6 000多家中药企业的共识。白云山在国内中药界的地位可见一斑。华北由“同仁堂和记”把守，华东有“上海和黄”冲锋，而华南呢？则需要另一个“和记”撑腰——白云山中药厂的出现便如此顺理成章。
有业界认识在听说李嘉诚携手白云山中药厂时，曾感叹地说，“‘中药国际化’的梦将因和黄的实力而变得‘一切皆有可能’”。而李嘉诚的“中药国际梦”实现也指日可待。
除了地产、中药，李嘉诚还涉及的能源、零售等行业、化妆品等行业，李嘉诚的多元化战略目标，正在稳健地向前发展。
在现有市场环境下，通过多元化经营，不但可以扩展产品线，为企业老板提供新的利润增长点，也能实现产品，资源上的优势互补，提升企业实力。
不过，多元化经营所包含的弊端也不容忽视：
随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。有的学者认为，这一点是多元化经营的最大弊端。
另外，随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。
企业越是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全的问题就会越突出。同时还会造成经营管理费用的增加。
没有一种经营方式是十全十美的。企业老板究竟是否要选择多元化的经营方式，还要视企业的具体情况而定。
走多元化战略的经营之道
多元化战略可采取相关多元化和不相关多元化两种形式。相关多元化的企业虽然经营种类众多，但各种经营在某些方面是相互配合的，它们可能以某些共同的要素为基础，如相关的技术、共同的劳动技能和要求、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料来源、相仿的管理技巧、互补的市场营销渠道、为共同的客户服务，等等。这是对企业很有吸引力的一种扩大经营领域的战略。它不仅能使企业挖掘现有资源利用潜力，节约成本，增加利润，分散风险，而且能把企业原有的经验基本不动地运用到新的领域，通过资源共享和经营匹配，迅速建立起比单一经营企业更强的竞争优势，获得更高的利润。
相关多元化的常见方法有：
（1）收购或组建能够生产共享销售力量、广告和分销活动的产品的企业分支；
（2）开发密切相关的技术；
（3）寻求提高生产能力利用水平；
（4）提高现有自然资源和所掌握的原材料的利用水平；
（5）收购能够大大改进其营运的企业；
（6）建立相同名称、共享商誉的分支企业；
（7）收购将明显有助于改善企业经营现状的新企业。
不相关多元化是没有资源共享和经营关联的多元化，可以说是地道的多元化。实行不相关多元化战略的常见方法有：
（1）资金充足、机会贫乏的公司收购一些机会众多而资金短缺的企业；
（2）产品销售具有强烈季节性和周期性的企业向反季节性或反周期性的生产经营多元化；
（3）债务沉重的企业收购负债轻的企业，以平衡自身的资本结构并增强借贷能力；
（4）建立三四个业务不相关的经营集团，每个集团之内建立一定程度的联系；
（5）收购预期盈利机会等于或超过最低标准的任何企业。
值得注意的是，实行不相关多元化战略具有三大障碍，其中最主要的是公司最高当局的管理问题。多元化经营的数量越多，公司最高当局要监督管理的范围就越广，要洞察各个分支机构的实际经营状况，深入了解它们各自面临的战略问题，认真研究各个经营部门领导人的战略行动和计划就越困难。
为了管理好广泛多元化的大公司，公司当局必须能够为众多完全不同的经营机构配备优秀的管理部门，能够辨析出各个部门管理者从其小集团利益出发而提出的主要战略建议，必须能够确定收购或发展特征各异的多元化经营单位的事实根据，尤其重要的是在做出发展某一项新业务之前必须首先懂得如何经营它。
其次，众多不相关的多元化经营单位各自的实绩，可能并不比它们单独经营时更好，反而有可能因为集权化的管理政策的危害而更差。实行不相关多元化的母公司除了能提供一定的财务支持，并不能为分支企业增强竞争力。最后，虽然理论上不相关多元化在经济周期过程中具有更大的获得销售利润的能力，但实际上却并没有明显的作用。不相关多元化战略尽管有这些缺陷，但仍不失为一种值得考虑的战略，并已经在实践中广为采用。这是因为相关的经营发展可能山穷水尽，收购一个新的企业也许具有超凡的利益。至于应在多大程度上实行这种战略，则完全取决于公司经营管理的能力和需要。