其实，这么一来，只会有效地否定掉老板适时参与给你提供建议的机会，你也等于糟踏了专家意见的一个重要来源。“我记起以前一位分区经理到我店里来巡视的情况。”杰西培宁公司前董事长宝南·希柏指出：“我对哪种不好管理或有问题的部门最感兴趣。如果我打算有效地运用他的时间去巡视，我就希望能深入问题核心。这样也才能设法解决．因此我不想只看到那些进行得非常理想的事情。”
“既然了解这点，我干脆不伤脑筋去想我们曾经有过的成功故事，直接了当报告，我们店里有哪些问题——其中包括我们弄糟的事或我们无法解决的问题。”希柏印象最深的一件事是：当时，他店里在卖一种沉重而又毛绒绒的橘色的工作手套，一般人称之为“猴子脸手套”，专门供附近面粉厂的人处理粗糙金属时使用，由于一个人每个月可能要消耗一双，因此这项产品成了他店里的一大畅销货。
不幸的是，希柏有次看错了一些数字，误订四十打男孩用的“猴子脸”。杰西培宁公司的政策是让门市经理吃下他们所犯的错误，所以，他对这批货没有太多的选择余地。在当时的状况下，他除祈告童工法突然被废止，希望没有人发现他对这批货特别积极推销外，就只有求助于这位分区经理——结果，他真的经由这个途径，解决了他的问题。
现在回想起来，他不能十分肯定当时到底是谁先想到了解的办法，但是经过他和分区经理的商讨，灵机一动，他把这批手套放在女人用品部，当作最便宜的园艺手套拍卖。这么一来，很快销售一空。希柏不得不再次订货，以应付需求。
另外还有一点：如果在解决问题时，你得有助于老板的参与．而将问题扭转成为成功，老板会由此得到一种属于他个人的强烈的欢情，并对你及进一步的成功，生出一种更密切的兴趣。不过，有一点小危险是你必须注意的。你想在自己和老板之间建立起这种适当的互惠关系时，很可能会被冠上完美助手的名声。有个简单的方法，可以将你从这种困境中解救出来。“由于我表现得太好，我让自己成了二号人物。”威廉乔治指出：“公司董事长泰克斯·桑顿老把我当成是鲍伯·布鲁德的助手。结果我为了攉升自己，只好帮助我的老板往上爬。这也正是我奉劝每个有心赢得老板心的人，听起来也许很像讽刺，但你如果想出头，你就得先帮助提升你的老板。”
其实，这一点也不是讽刺——却是很聪明的手法，因为，只有这样，你才能顺理成章地脱颖而出。
二、四条忠告
1．老板的情人做不得
这当然不是断然否定上下级之间恋情存在的合理性——如果双方真有此意而且合法的话，也是无可厚非的。但是，更多的时候，与老板建立情人关系是对双方都没有好处的。
如果这种超出工作以外的情人关系是发生在至少一方已有合法婚偶的情况下则就更是玩火了。在大多数时候，你与老板建立了情人关系，最终等待你的极可能是你在这家公司的生涯的终结。有一位台商在大陆某地投资建立了一家公司，在长期的工作中，他与他的女秘书——一位大陆女青年之间产生了感情。两个人坠入爱河，深深陶醉。大陆的女青年不顾老板在海外已有家室的情况，一意孤行。终于有一天，台湾老板对她渐渐失去兴趣，同时为了照顾形象问题，他开始考虑终止这种关系。他深知要想直接开口是很难办到的，于是采取了迂回的战术，他先找个机会回到台湾，然后来电说辞去总经理一职由另一人担任。结果，这位新任老板在就职的第二天，便把她给辞去．
一个月后，台商从台湾回来，重新当起老板，而那位女秘书也只好自吞苦果。还有另外一种可能的结果，那就是你与老板的情人关系可能给老板带来麻烦。一位已婚经理与一位女秘书保持了很好的情人关系，他们在各个方面都情投意合，但是这对坠入情网的人显然看不见周围其他情况，所以他对其他雇员对此的反应根本看不见．不久，上级管理部门发现了他所做所为所带来的消极影响。这位经理被爱神丘比特之箭射中之日，正是他丧失经理职务之时。男女之间的****关系，当然不能取代最好的工作关系．如果你是男性而老板是女性，你是否也能抵挡住这个诱惑呢？要时刻留心。
2．老板的哥儿们也不做
如果你的老板对待下属采取非常民主的方式，他愿意聆听下属的意见，愿意与下属沟通交流，并保持良好的上下级关系；如果你的老板性格愠和，待人充满温情；如果你的老板非常器重你，经常带你出席各种社交场合，那么，你千万不要得寸进尺，适度的距离对你是有好处的。也许你发现你正在可能成为老板的朋友甚至是哥们，你应当把握好尺度。如果你当着其他人的面与老板称兄道弟，以显示你与老板的特殊关系，那么这种行为是危险的。
老板再民主也需要一定的威严。当众与老板称兄道弟只能降低老板的威信。于是其他同事也开始对老板的命令不当一回事。当老板发现他的工作越来越难做，而最终他发现是你破坏了他必要的威严，那么，等待你的最低限度也是疏远，或者你只能离开。
你更不要试图更多地参与老板的私人生活。隐私对于一个人来说是必要和重要的，也许老板在某些时候，对你很喜欢，也没什么戒备，所以容你经常参加他的私生活。
可是，总有一天他对此会产生戒备。你的存在对他来说可能是一种威胁，也许你并无意这样，只是想同老板保持密切的私人关系，可是老板至少会产生这么一种潜在的意识。也许他不会表露出来。可是，有一天，你发现你不得不接受调职的命令。
如果你过分执着于老板的私人生活交际，那么你也可能会被他认为并无太大的事业心。这样，你最多只能得到好一些的待遇，但是要提升你自己，是不太可能。
当然，你如果能够同老板交上朋友，这说明你已经能接近你的老板了。不过，这种朋友关系的最佳状态是业务上的朋友和工作上的挚友。如果你能推动你老板在公司中的地位，你就是他最好的朋友。虽然，也许你并不介入他的个人世界。记住，老板启用你绝不是为了广交朋友，而是让你为他服务，争创效益。
3．不做老板的保姆
关于过分执着同老板的私人关系的情况，最严重的一种，便是在事实上做了老板的保姆或者佣人。有一位自以为善于经营的人希望能得到提升，他所采取的方法就是讨好老板。怎么讨好老板呢？他总是要无限制地去为老板的日常生活服务。比如，不断地为老板端茶倒水，替老板清理办公桌，等等．
更为甚者，他经常在双休日到老板家中看有无家务事可以帮忙，他还不断地给老板带来一些小礼物——他非常认真地研究了老板的喜好。老板果然对他开始喜欢。经常在外出的时候带上他一块——因为他总是愿提供一些超出职员身份的服务，这为老板带来很多的方便。在很多时候，他更像一个跟班。他满怀希望地等待着某一天老板突然对他说：“你是个好人，你可愿做一名管理者？”
可是，这一天始终没有到来。在老板心中，他的形象不知不觉地被定位为保姆，这样的人，适合永远做属下。如果你试图用这种小伎俩来打动老板的心，方向就偏了。
4．老板的密友更不做
如果说过多介入老板的私生活已经是你脱离平常与老板的正常关系，那么了解老板的个人秘密和事业上的“秘密”对你更没有好处。上下级之间的确可能建立友谊，但是友谊过头，过多地参与老板的秘密，却是不能被赞扬的了。你和你老板的地位的确是不同的，至少在你们建立关系的组织范围里情况是这样。亲密的关系有一种平等化的效应，这可能扭曲老板与你之间正常的上下级之间的工作关系。
老板告诉你一个秘密如果被泄露，他将受到伤害。起先你也许会因为是老板密友——无话不说——而洋洋得意，可是老板已经给了你能用之反对他的利器，他迟早会后悔的，接着你们的密友关系便会尴尬。
即便老板对你吐露的秘密仅仅局限于公司内部的事情，这仍会带来麻烦。你介入的越深，越会发现自己的行动越不自由。你还要重视这个原理。你越是亲近老板，老板的要求便越多。总有一天，你会难以满足老板的胃口——达到了彼得无能级——你便失信了。
频繁地与老板接触也是在浪费你自己的时间。而你本来可以利用它来做更多有益的事情。值得人们为其工作的老板都想看到你多做工作而不是常常出现的你的面孔。当你正忙于接触老板的时候，别人也许在完成他的计划和解决他的问题。过多地与老板周旋可能得到老板密友或宠儿的名声，这样一个名声会使同事们讨厌或不信任，甚至有些人会想尽一切办法拆你的台。谁知道你与老板神秘兮兮的样子是不是意味着一些阴谋或小算盘呢？——人们总会本能地反感。
总之，在你和老板的关系中有一块禁区，你千万不可乱闯，即便是老板拉你进来，你更要保持足够清醒的头脑：思考是不是合适？
如果要做，最少要做老板事业上的朋友。当然，如果你能因此获得老板私人朋友的地位，将是最为完美的。
了解你的领导的需求
1．领导有哪些需求
心理学家马斯洛的理论提出，人的需求有一个从低级到高级发展的过程。每个时期都有一种需求占主导地位，而其他需求则处于从属地位。生理需求是人类的第一层次需求，指能满足个体生存所必须的一切需求，如食物、衣服、****，等等。安全需求是人类的第二层次需求，指能满足个体免于身体与心理危害恐惧的一切需求，如收入稳定、强大的治安力量、福利条件好、法制健全，等等。社交需求是人类的第三层次需求，指能满足个体与他人交往的一切需求，如友谊、爱情、归属感，等等。尊重需求是人类的第四层次需求，指能满足他人对自己的认可及自己对自己认可的一切需求，如名誉、地位、尊严、自信、自尊、自豪，等等。自我实现需求是人类最高层次需求，指满足个体把各种潜能都发挥出来的一种需求，如不断地追求事业成功、使技术精益求精，等等。
其中底部的三种需求可称为缺乏型需求，只有在满足了这些需求个体才能感到基本上舒适。顶部的两种需求可称之为成长型需求，因为它们主要是为了个体的成长与发展。
马斯洛认为各层次需求之间有以下一些关系：
（1）一般来说，这五种需求像阶梯一样，从低到高。低一层次的需求获得满足后，就会向高一层次的需求发展。
（2）这五种需求不是每个人都能满足的，越是靠近顶部的成长型需求，满足的百分比越小。
（3）同一时期，个体可能同时存在多种需求，因为人的行为往往是受多种需求支配的。每一个时期总有一种需求占支配地位。
近来的研究有些新发现：
（1）缺乏型需求几乎人人都有，而成长型需求并不是所有人都有的。尤其是自我实现的需求，相当部分的人没有。
（2）满足需求时不一定先从最低层次开始，有时可以从中层，
或高层开始；有时个体为了满足高层次的带求而牺牲低层次的
需求。