有一家公司的总裁为开辟业务招进了几名部门经理。一年以后，他们都干得不错，但有些开始居功自恃，对总裁的作法不断指手划脚，有一位部门经理为了维护下属的小团体利益，公然与总裁叫板，致使业务受挫。无奈之下，总裁只好把那位经理作降职处理，虽然他知道该经理对公司忠心耿耿，也十分有才能，但留在经理的位置上他更能制造麻烦。
（2）用“我们”还是“他们”。
与上级、平级包括下级的合作，是一种良好的企业内部关系，它会使得大家能够融洽地把各自的潜能聚集到一处，使不可能做到的事情也变成可能．这里有一种情感因素在里边。
美国著名的职业培训专家史蒂文·布朗在周游美国、同各公司访问的过程中，学会了洞察一些危险信号的本领：他特别注意经理在同他谈话时使用的是哪个代词，因为一个公司的灵魂人物在谈到他的公司的任何一个部分时，只能使用一个代词——我们。在他访问的过程中，有一家大公司的管理部门表示，有必要对公司的情况进行综合效益分析，为此，该公司总经理、其他几位主要经理和布朗先生找负责各条生产线的经理召开了一个会议。
会议经过许多小时的激烈辩论，决定建立一种旨在跟踪工作流程和主要生产活动的制度。随后各条生产线的经理带着相应的考勤登记表去召集各自的部下开会。布朗先生趁机观察了一位经理怎样向他的部下介绍管理会议上决定进行的综合效益分析：
“他走上会议室的主席台，手里拿着一大叠登记表说：‘我在城里参加了他们的一个会议，刚回来。如果我们不得不把所有的时间用来开会，我不知道他们还想不想要我们干活。不过大家还是把考勤登记表填好，明天上午交到我的办公桌上。’”布朗先生观察的结果表明，那位经理为了讨好他的部下，虽然没有拒绝执行上级的命令，可是却用“他们”和“我们”来制造了一种对立情绪——或者，这种对立情绪早已存在。
如果一位经理用“他们”一词代表公司的上级管理部门，那么他就是在思想上不同上级保持一致，不承认自己是管理队伍的一员。因此他是在上级管理部门同雇员之间制造隔阂。这样做对上级部门危害很大，更重要的是对部下危害也很大。全公司的所有人都成了“代词病”的受害者。
同样，即使你不是管理人员而是一名普通的职员，你也要注意与老板的关系，绝不可使用“他们”之类的代词来在同事和老板之间人为地制造一种对谁都没好处的气氛。
2．要做老板的灵魂下级
如果说，做企业的灵魂人物能博取老板的重视的话，那么，做老板的灵魂下级，更能使你赢得老板的欢心。老板——在现代金字塔状的层级组织中——会有多个下级，这些下级并不都能令老板满意，但老板一定会有一些得力下级。对老板有好处的就是老板的灵魂下级。如果，你能挤入老板的灵魂下级的圈子，你也会得到意想不到的好处。
（1）你应该抱着提升你的老板的态度。
“在今天的企业生涯中，最好的哲学还是去提升你的老板。”美国航空公司的董事长亚伯·凯西指出：“对任何一个希望自己能脱颖而出的属下而言，运用这套哲学同时亦能加强他和老板之间适当关系的互惠的本质。”“能使一个经理人员突出的，就是替他工作的那些人。”美国钢铁公司前董事长艾德格·史皮尔指出：“只有他们才能擢升他。他的老板所要做的就是认识这点。”不过，不可避免地，你一定希望老板能看出这点。如果你能把这点和你推动属下的好处连结起来，你和你的老板之间便有了基本的正确关系。想想看，由于你属下帮忙，你才能当出色的亚老板，因此，推动你的属下，扩张他们的成就，便等于是在表现你当他们老板的成功。
同样地，你也是你老板的属下之一。因此你应该以你属下擢升你的方法来擢升你的老板——就是去做他急于表现给他的老板看的工作。你和老板之间若保持正确的关系，可使他知道你了解这种互相依存的关系。并显示出你愿意出力去擢升他。要办到这一点，你一开始就要积极主动地寻求更多的工作，尽可能地承担更多的责任。
（2）你的第一步和第二步
第一步，你一开始所要找的必须是合适的工作，也就是不容易做好的工作。除非你证明自己能做这种工作，否则你的老板不敢期望你会产生使他和你都能被擢升的表现。因为容易的工作是不可能为任何一个人取得高分的。
“在我们公司的工程部门”，福特汽车公司前总裁宝南·皮特森指出：“凡是负责棘手工作的人，在发布一项新产品时，都会提到他们的名字。当你必须签收一项工作时，那是非常非常真实的。和那些永远把工作做得很好，却老是停留在“进行”中的人比较起来，他不但测试了车子，加以改进，并且还写她了测试说明书。
“即使那种永远停留在进行中的人，曾经做好一件非常完美的工作，但他们的表现还是不同于那些能一口气完成设计手刹车、方向盘装置及底盘设计等工作的人。通常你一定注意任何一个必须签收，并且肯说‘这是我的工人’的人。”“你也会找出那些你以为是理想接棒者的人，可是经过10年、12年，他们从不承担起任何一项设计工作。当子弹擦身而过时，他们只会去闪避它，而不试着反击。”和老板建立正确关系的第二个步骤是：为自己建立一个永远正确的名声。
它的诀窍是除非你有十分把握，否则不要发表绝对的声明或意见。不论如何深思熟虑，你都得把你的意见和你对事情坚定的主张区分开来。
所以，在发表你的意见之前，切记要加上一句开场白；“我想……根据我的看法……我认为……，”千万不要用这种口气：“现在听我说……”当然，你对自身工作的实质内容，应该永远有把握，十分肯定。对于这方面，虽然各人观点不同，但你应该让你的老板知道：当你在陈述你所领导的困难的活动时，你说的就是绝对的真理。
这就是你在向老板做报告之前，应该自动自发地做好准备工作。不过，许多高层的老板都坚持，做准备工作，绝不能像做例行公事一样。“有些人常会冒一种风险——尤其是那些刚从学校毕业的管理硕士们。”美国航空公司前资深副总裁汤姆斯·普来斯凯指出：“他们老喜欢乱放炮。他们常会提出一份看似合理的分析报告，由于他们除了收集资料，做出一些虚浮的结论外，什么事也没做，因此，一旦你开始深入调查这份报告，它就轻易瓦解了。”
有一次，美国航空公司有意将几项租用契约业务构价格提高，普来斯凯的几位手下针对此拟出了一份建议书，交给他过目，普来斯凯一看之下，立刻询问他们用来修正价格的成本数字是否正确。经过深入调查，他发现这几位手下在制定建议之前，曾向财务处询问过一架飞机由甲地飞到乙地的成本如何。像平常一样，财务处提供给他们的是完全配置好的成本费用，由于每架飞机都须负担一部分公司的总经费，因此，这笔费用也包括在财务处所提供的成本费用之中。“但是，租用契约业务是一种将资产增加利用来获利的方法，”普来斯凯说。
如果不运用这些飞机，它们将会闲置在那儿。既然如此，租用契约的价格便能降低——实际上，你必须订出具体有竞争力的价格才行。由此可见，普来斯凯的手下们并不了解他们所取得的这些数字；更糟糕的是，他们不会以质疑的态度去研究它们。“你的手下给你的资料，通常都是正确的。”普莱斯凯结论道；“但你是否能确定你要的是适用的资料，而你又能了解它，这就得靠你自己了。”
简而言之，你必须做好充分而周全的准备工作，在陈述事实时，确定你自己所说的是对的才行。有一点要补充的就是：你必须对你的老板完全坦白，正如你要求你的属下直率对你一样。你绝不能让你的老板觉得你有可能在某个时候蒙骗他。
“如果我发现一位公司经理向我所作的报告，有任何不坦白的地方，”黎朔机电公司的董事长包波克指出：“他将得不到分文奖金。因为，他不该用那套‘推销作风’来对付我。”
不过，话说回来，要让你的老板知道你的成就，又是另外一回事。在这方面，你需要用一点间接、迂回的技巧，才能避开自我吹捧令人反感的地方。
（3）你应学会的公式：向老板推销+推销老板，即为老板准备接棒手。
毛遂自荐是非常重要的。对在大公司较低阶层工作的人而言，尤为重要，因为在这个阶层上工作，老板若能发现你的优点对你具有重大意义，但你往往和老板之间是处于隔离状态，因此，除非你能毛遂自荐，否则老板无法看到你的长处。
以下是针对此目的的四个非常有效的技巧：
首先，你要挑出适当人选的书信，以及决定性的备忘录，呈送给你的老板过目。在从事这项工作时，切记要压抑自己，不要一股脑表现大多。因为，一大叠文件很容易被忽略掉，所以，你不妨省省力气，只要把那些显示出你特殊成就的资料呈上就可。
这一类资料包括：非凡的评测结果、外来的推荐、在最重要的计划上有所突破的报告等等。把这些资料的副本送上去的目的，在试探中间的老板是否也想把它们拿去夸耀给你的老板看。果真如此的话，你就可把这些资料的亚本送上去，并用红笔在一旁简单地注明：
“我想你希望了解这些资料。”
其次——是个更非正式的技巧——让你团体中合适的人选，一直跟着老板所感兴趣的几个计划跑，然后你只需在经过老板身边时，顺口提一下便可。
“你可以在走道上拦住他们。”利敦微波公司的理查·施仁指出：“由于你知道有的老板正在推动你已经着手去做的事情，你就开口说：‘嗨！我们今天颇有进展呦！’当天下午，那些老板们就会跑来看看你们做了什么。”
这个技巧可使你在最佳的时机，也就是快要成功的时候，得到立即表现的机会。
第三个技巧是：
慎选你发表心血结晶的时间、地点以及与你分享成果的对象，借此增加你和杰出的表现之间的关系。盖瑞·泰斯托是福特汽车公司的路易斯·马斯手下的一位经理，他负责作业成本及利润的分析。
有一次，他所领导的这个部门，和财务处同时完成了几份重要的数字报告，准备呈报给该公司的执行副总裁宝南·皮特森．对于这些数字及其涵义，参与工作的两个部门都无异议。
“我们对这个事情的结果一致赞同。”泰斯托指出；“本来它可由财务处一位职员呈上去，或由我来呈报，我自己则希望能因这个案子而被皮特森赏识。”
于是，他就作了一番安排——采取了一个简单的权宜之计，那就是在时机未到时，不把决定性的数字遗露给那位财务处的职员。这就是说，把胜利的果实保留到适当时机再发表。
第四个方法是：
只要不流于放肆，你应该让你的老板知道你这个团体表现得有多好，因此，无论如何，你一定要慷慨地赞扬你属下的成就——如果你有的话。
如果你能从你的老板的观点说出这句话：“我手下的那个老于表现不错。”
这就表示你的团体正在产生优秀的成果，由于你的团体便是你的老板所领导的团体，因此，这将是他乐于听到的好消息。这也可以称之为社交上可接受的个人吹捧。因为你属下所创造的记录便是你的记录。同样地，你的老板也可以把你的成就拿到他的老板面前去展示。经由同样的迂回技巧，他也等于捧抬了他自己。
既然如此，何必将你老板的乐趣剥夺掉？所以，只要你的下属值得你称赞，便不要吝惜你的词语。另一个使老板相信他可以仰仗你的方法是——表现出IBM公司艾德华·克里格所谓的“对管理过程有兴趣”的态度．就是说，除了你自己这个团体目前的问题与成果外，你必须对公司其他部门的事物表现出关切的态度。尤其是你要对你的老板所处理的较大的管理问题感兴趣了。“比方说——”克里格说：“在一个如何达到公司销售目标的业务会议上，一个对管理问题有兴趣的属下，很可能会说出这样一些话出来：‘我想我们在这方面用了太多人，而回收的太少；我们不妨冒险利用这边的资源，或许更好。’”
“你也可能说：‘我认为我们在新产品的推销方面，需要更多的教育，因为，我做起来相当吃力，你不妨看着销售配额板上的数字，它显然比应有的数字少得太多了。’”最重要的是，你要表现出平衡的行政思想。
你不但要锲而不舍地设法提高你所领导的团体的战果，同时还应随时注意你的努力对管理上的影响，认清你这个团体并不是你老板唯一的辖区。“我有个手下，他是一流的产品经理。”通用麦粉公司家用麦片产品的业务负责人柯希摩指出：“他一向提供给我对他负责产品最有利的建议。但他也承认：他所提的建议不一定适用于我所负责的产品，而他想为他所负责产品做的事，可能会影响我们分公司的业务计划。”
“在这种状况下，他就会说：‘我对这个牌子或那个牌子的东西可能遭到的困难有一些顾虑，如果我是你，我在决定是否采取这个行动时，可能会谨慎一点。不过，这还是我对那个牌子的建议。’在我看来，他这番话就显示出他能顾及自己工作范围以外的局面。“他这样做，等于是准备接替我的职位。”
（4）做一个致力推进老板的助手
你必须推进你的老板，他的缺点要改善，他的长处要利用．你必须能发现你老板所开创的构想中有何缺点．在必要的时候，你是他忠诚的反对者。“身为一位管理者，你们冒的一项风险就是常会促成决定。”汤姆斯·普莱斯凯指出：
“所以，你身边一定要有个能告诉你：真该死！这是不对的！你不能这样做！因为……你必须保护你的老板免于犯错。他也有义务使他不要做出你认为是错误的决定。”如果你同意老板大部分的看法，那你更要对他所做的决定抱质疑态度。最危险的应声虫就是那些把老板的决定当圣旨的人，他们只会阻碍你对公司的政策及状况，作进一步审核。你和老板之间应该以彼此的长处互补（这也属于管理老板的一个内容）。
“我替我公司的总裁做了三四年的事。”利敦微波公司的总裁威廉·乔治说：“当时我就觉得我所扮演的角色之一是协助他，使他更有效率。”
“他是个企业家，一个创造的天才，不同凡响的推销员。而我没有半点这方面的特长。我只是个实业家，不折不扣的管理人，是个能贯彻所有细节，把工作完成的人。鲍伯非常善于发动事情，但他需要有人来完成它们。如果你有个弱点，而又是老板，你就该有个属下来帮助你撑起不足。这样，你俩看起来都是那么一流。”
关于老板的长处要好好利用。一般人有种自然、可以理解却很糟糕的倾向，那就是：只对他的老板提出肯定的成果和报告，希望藉此在每季报告之前，掩饰工作上的缺点。