书城励志戴明人性管理学(世界大师思想盛宴)
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第31章 创新要有计划

戴明指出,大约是在1994年7月,那时有一个非常热门的管理话题就是企业学习,在当时,那是个好主意或者可以算是一个好主意,然而到了1998年以后,什么比企业学习更重要呢?很简单:企业遗忘!那什么比学习更困难呢?答案也很简单:遗忘!戴明强调,企业要创新首先要学会遗忘,没有橡皮擦,企业就无法生存,他还进一步指出:创新=橡皮擦癖。

迪伊·****(Dee Hock)创建了也许是世界上第一家万亿美元的公司——维萨信用卡网络公司。他认为,问题永远不在于如何使头脑里产生崭新的、创造性的思想,而在于如何从头脑里淘汰旧观念。在一期《Fast Company》杂志上,****与几位精英人物共同提出:目前商业所面临的问题不是学习而是遗忘。

企业学习是20世纪90年代,有些人说甚至超越了90年代最热门的管理话题。但是,戴明坚持认为遗忘更为重要。遗忘是近年来的主要活动……重要活动。控制论先驱格雷戈里·贝特森(Gregory Bateson)把这个观点说得最中肯:“没有橡皮擦你就无法生存。”

经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯(John Maymnd Keynes)认为“世上最难的事情不是让人们接受新思想,而是使他们忘却旧观念。”

吉姆·厄特巴克(Jim Utterback)在麻省理工学院教书,他或许是美国研究创新最认真的研究者。《掌握创新动力》是他总结性的论著,在书中他提供了一组非凡的个案研究:集成电路、家庭电脑、珠宝、电力照明、玻璃、打字机、商用飞机等等。这是一组令人痛苦的个案研究。产业带头人不时地改进昨日的产品来抵御变革的威胁。他说:“这个研究案例所强调的是:强有力的竞争者在什么程度上,不仅抵制创新的威胁,而且实际上拒绝理解创新,他们宁愿继续固守老产品的地位。结果把旧技术提高到了前所未有的高度,形成一股生产与运作的浪潮。但是,许多情况证明,这是毁灭的前兆。”

试看街道电灯。当电力企业在1880年出现时,它们的确有许多好主意。同时,煤气照明的垄断企业从得意的沉睡中醒来,它们开始了努力。难道它们想要把煤气照明转变为电力照明?这比登天还难!它们不辞辛苦地努力使煤气照明更完美。

它们的手段取得了应得效果(在相当长的一段时间内)。许多初期电力照明企业甘拜下风。但是,必然终究是必然。电力小子们的效率提高了,煤气照明的那伙人的反扑,用厄特巴克的话说,不过是一点火星,最后的一闪而已。

戴明指出,“大而灵活的公司”在当今是矛盾的说法或几乎是矛盾的说法。可是,有几家公司例外。惠普?也许是吧;3M公司?可能吧。强生公司?也可能是。MCI公司毫无疑问是大而灵活的公司。戴明研究这家公司将近10年了。

“我们疯狂地往前跑,然后突然改变方向。”MCI公司总裁伯特·罗伯茨(Bert Roberts)这样解释他的整体战略。实际情况确实如此。当MCI获得一个想法,这个想法的提出者就立即找来三四十人,找一个合作伙伴,把整个一伙人关在一间小屋子里。差不多真是这样,一关就是60天,或者不到60天。转眼间,一个新产品就在市场上出现了。

10个月过去了,MCI公司的竞争对手大多数还在思考、酝酿、组织人员考察这个想法的市场潜能。与此同时,MCI公司要么加速了新的尝试,要么又进行了十几次的改进,而且即将成功,有时特别成功,或者说经常是特别成功的。

这就是MCI公司的魔法。英国电信公司总经理彼得·邦菲尔德说,MCI公司从某个新想法的产生到走向市场只用了一个月时间,这完全不是什么稀奇的事。这个速度比MCI公司的主要竞争对手大约快4~5倍,或者9~10倍。

疯狂地跑,然后改变方向。这10个字是你在世纪之交需要理解的全部商业策略。真的是这样!

戴明指出,遗忘对一家成功的企业来说是十分困难的,尤其是全世界都在关注你的一举一动。1995年,比尔·盖茨说过互联网的坏话,说它用途不大,只不过昙花一现而已。然而,接下来的事实却无情地打破了比尔·盖茨的预言:互联网具有惊人的潜能。在这种尴尬的局面下,盖茨及其数千名至交和雇员几乎放弃了一切事情,重新创造微软并使其最终成为惟一的互联网赢家。微软公司的杰弗里·卡曾伯格(Jeffrey Katzenberg)说:“我想不起来有哪一家公司取得了如此的成功,20年后却终止了,决定从头干起。他们所做的事是决定性的、快速的、令人瞠目结舌的事。”

戴明认为,在这个经济变化无常的时代有胆量遗忘正是我们所需的品质。有胆量收回自己说过的话绝非易事,为此,戴明向比尔·盖茨深深致意。他认为应该有越来越多的成功者学到这种胆量。

这种知错能改的事例还有很多,例如,香蕉共和国差点倒了运。根据一个经理的透露,它当时要赶超GAP公司。不过,几年以前,香蕉共和国的管理层决定停止赶超GAP公司,要成为崭新的香蕉共和国。它迎合高消费阶层,致力于重新获得独特地位。1996年,同是原来的商店可是它的销售额剧增了18%。香蕉共和国确实把许多(或大部分)有用的东西随着无用的部分一起抛弃了,香蕉共和国的策略便是从头开始,创造自己。

惠普公司董事长、CEO卢·普拉特说:“吞噬现有的产品是保持领先地位的途径。”在戴明看来,总有人会使你完蛋。惟一的问题是:这个人是你的竞争对手还是你自己?他说,许多公司的失败原因是企业保住某地区商品特许经销权,而不是通过大量而有意义的新产品、新服务项目去使顾客“眼花缭乱”。戴明曾听到各种各样的借口,如“我们不想放弃特许经销权。”“但是,9999X型的利润在直线上升。”

“你知道我们努力保护什么吗?”一个气急败坏的公司经理(负责新项目的经理)告诉戴明:“保护具有35年历史的技术。”

为此,戴明强调,赶快吞噬自己,学会忘却只有这样才能获得并保持自己的领先地位。

不注重忘却是一个错误,也许是头号错误。对你、你的部门、你的分部都是这样。

学到新的东西,自然就驱赶走旧的东西。但是从来没有实现过!

IBM公司经历了从制造大型计算机转到小型计算机,又到个人计算机。但是,IBM制造的大型计算机的“心理状态”继续存在——这种心理把IBM这个蓝色巨人几乎带到了崩溃的边缘,这时“忘掉它先生”罗·郭士纳(Lou Gerstner)出现了。与此相同,美国汽车制造商还没有“忘记”他们对大型汽车的钟爱。以通用汽车公司为例,它采用了休克疗法才使公司重新接近正轨,土星汽车制造厂是通用汽车公司60年来第一家分厂。

如果你认真对待创新,你必须认真而系统地去忘却。那么如何去忘呢?也许你可以尝试着从下面这些提示做起:

(1)从今天开始:把“遗忘”这个词放在贵单位工作日程表之首,放在你自己工作日程之首。

(2)写出你或你的单位、部门、公司的10条主要信念。指定一个项目小组,包括一些你的最佳人才、最聪明的人才,正式地、系统地批评每一条信念。这不仅是为了唱反调而唱反调,这是勇敢地、勇猛地去面对使你走到此地步的核心问题。

(3)制造策略性遗忘的计划,就用这个名称,使之具体而详细,跟你常规运用的战略规则一样。