创新型公司往往在各个方面都富于创新精神。惠普公司在新产品开发领域非常具有创新性。该公司对创新行为的鼓励可谓登峰造极。可是，你同样会发现在他们的管理信息系统、人事部门和工厂中也同样存在着大量的创新活动。一位惠普公司的人员说过这样一件事：一次工艺技术部门为一种主要的线路板做了一个不切实际的设计，当这个设计交到工厂生产时，一位生产人员发现了这一刚刚暴露出的问题。他利用下班时间做了一个短期的地下项目试验，他没有按他们的设计做，而且用不同的方法造出产品来。对此，他们的上级基本持一种佯装不知的态度。实践告诉我们，复杂的设计在工厂的实际生产中往往是行不通的。但是，像惠普公司那样在所有部门都提倡鼓励式活动，意味着更好的设计会立即实现。
那么，怎样才能知道你们公司是否具有创新的“气息”呢？在此戴明总结出23个判别标准：
标准一，迟迟不采取行动是绝对不允许的。也就是说，对下列这些说法不予理睬：“我们需要更多的人员”，“我们需要更多的资料”，“组织一个委员会来研究一下”，“我们本来还能干得更好一些，但是采购部门（等等）没有按时给我们准备好……。”最常听到的问题是：“在过去一两天里你究竟完成了些什么工作？”
标准二，“试试看”，“做个试验”，“快点动手大干”，“给我两份（不要22或220份那么多）资料，然后我们接着干”一类的语言，远远多于“让我们成立一个小组共同分析一下”，“不要太着急”，“赵、钱、孙（还有周、吴、郑）等等对此会有什么想法？”
标准三，人们经常这样说：“你为什么不在今天下午就同乔（市场开发部门）、比尔（生产制造）和安（销售人员）碰一碰头，再从丙丁事业部找两个人来商量一下解决办法？对了，你也许还可以给丹（用户）打个电话。他或许会对这件事有所帮助。记着告诉我你干了些什么？”而不是说：“让我们组织一个委员会，让张、王、李、赵参加并提些建议。我们已经请刘任委员会主席，这样我们就不会打乱韩（刘的上司的上司）的部署了。同时，计划将在大约八个星期内对各项要点进行正式复审。”
标准四，失败不仅是容许的，而且人们从中学到经验和教训。我们可以听到这种话：“噢，生产部门在这个准备工作中提出的问题可真是有意思。我们（工艺技术）这次真的出了洋相。但是看来我们也学到了甲、乙和丙等等东西。我们是不是明天就拿出一个修正设计来再去和他们商量商量？”还可以听到这种话：“伙计，顾客试用评议小组确实批评了这个新包装方法，也许我们应该召集另外一个顾客评议组来试一试。但我还想说，让我们再努力一次把它搞好。我们今晚就把自己的人都叫来，看看我们能否根据那些批评意见将它修改一下，或者是不是干脆放弃它，试试别的方法。”我们听不到这种话：“生产部门的那帮蠢货没把它弄好。我不想回去向我的上司汇报。我知道设计本身毫无问题。我们得搜集一些分析材料，以便在星期四的高级管理人员会议上向他们摊牌。我们不能让他们继续胡说八道了。我告诉过上级这是一个很好的设计，一切都考虑到了。就我而言，我仍然这样认为。注意不要让你们厂房那个年轻人戴夫说些什么不三不四的话。”
标准五，那些被一再提升的明星式人物都有过失败的经历，这是他们历史的一个组成部分，而且他们的失败也尽人皆知。他们也经常公开地谈论“使我最难堪的一件事”（同时也说清楚他通过不懈的努力最终解决了这些问题并取得成功）。人们从来不用这样的言辞来评论他们：“一个善于辞令的人”，“事情未见分晓时，他是始终不出面的”，“在爬到上层职位的过程中从来不得罪任何人”，“永远不犯错误”，等等。
标准六，名人厅里主要是那些新产品或新服务项目的开发者——革新迷，他们将新思想变成了市场上的成功，并因此而闻名于公司。同时，他们也多少有一点倔犟，以“不到黄河不死心”的执拗而著称。
标准七，尽管公开声明允许有一点偏执，允许适度的我行我素，但是他们还是尊重合作共事、集体努力的做法，因为这体现了务实精神。也就是说，这些在名人厅里榜上有名的革新迷虽然蔑视公司上层的争权夺利、公司的正式政策和总部那些职员，但他们与各方面的协调能力却是很强的，他们能够巧妙地弄到公司第一流的人才充实自己的小组，并使公司各部门各方面（通常是非正式的办法）同意给他们时间、向他们提供场地和其他资源来实施他们那前景广阔的项目。
标准八，与顾客一起搞发明是正常现象。这里的顾客一般有两种：一是内部用户，例如为公司内的管理信息系统部门或会计部门搞一项革新，那他们就是用户和顾客了。一般新产品或新服务项目都是为后者服务的。第二，鼓励非销售部门和非市场开发部门的工作人员与顾客进行富有创造性的接触。通常在解决问题小组里一般都有顾客参加并作为正式成员。公司已经习惯于将顾客请到公司来，让他们参加顾客试用评议小组，要求他们对部分完工的产品做早期试验，参加设计前或生产前的自由讨论评议会等等。
标准九，“为创新而创新”也会受到奖励，而且不论哪一级哪一个部门都一视同仁，只要他们创造了某个新东西，打破了由来已久的旧规章和旧传统，并因此而大大改进了他们的工作。同时，公司将这种创新表现作为对全体职工进行日常考核和鉴定的重要内容之一。
标准十，公司内部致力于增加非正式交流的机会，特别是加强跨部门的横向交流。使公司易于形成各种试验小组，并能迅速为他们提供临时（半分离的）活动地点。举办大量的明确的社交和非正式活动，以增强各种不同部门之间的横向交流。
标准十一，所有工作人员都允许（甚至要求）用10％～20％的时间从事“贩私酒”地下项目的试验，特别是对设计人员、采购人员、产品经理、信贷经理或工程师等更是如此。而且对其他人来说，帮助这些“贩私酒”的人解决难题也是立功的行动（帮这种忙会受到奖励，而不会被指责为不务正业）。上级通过正式或非正式的系统密切关注他领导下的工作人员是否从事“贩私酒”式活动。他有意识地经常地奖励那些有远见的、聪明的“贩私酒”式活动，哪怕是这些活动最后却一无所获或只是取得一些小成功。
标准十二，新职工听到的或高级经理们经常提到的大部分故事，主要都是关于那些创新斗士、“贩私酒”式行为和以其他形式同公司总部进行斗争、偷取资源、从其他部门得到违反公司规定的帮助，以及给予其他部门以违反公司规定的帮助等等。在这些故事里一般经理的形象总有点像坏蛋。
标准十三，大家普遍认识到，加入一个小小的队伍从事一项规模不大的（但完全是“自己”的）研究项目，这比参加一个公司或事业部或职能部门一级的大项目要好得多（特别是对那些刚刚惨加工作的新进人员更是如此）。在公司里，真正有地位的英雄不是那些有权支配大批资源的人，而是那些放弃舒适的工作岗位而去从事虽然小但非常关键的面向未来的问题或项目的人。
标准十四，解决问题的正常模式是快干、小型队伍（5到10人，甚至更少一些）、灵机一动式办法，而不是“大量投入资源”。
标准十五，高级和中级经理反复公开表明，不要囿于公司制订的规章制度，并经常鼓励别人暗中打破这些规章制度。
标准十六，当听到出现了一个新的革新小组的消息时，本能的反应是佯装不知或笑一笑（似乎在说“又出了一个新家伙”），而不是在它开始从事与官方指定的某工作小组的课题进行较量之前就将它扼杀在摇篮里。
标准十七，应有一半以上的高层经理人员经历过一个或更多的“艰苦创新并取得成功”的过程。也就是说，高层经理人员和创新精神是融为一体的。
标准十八，从事产品或服务项目开发的人可以打破职能部门（如日常操作或生产制造）那井井有条的工作程序。也就是说，新产品的研制者常常可以要求制造部门中断正在进行的生产而为他试制新样品。那些有权作出决定的人总能满足这一要求。
标准十九，尊重坚持革新者，提升那些并非高明的管理人员的革新迷。这又表现为决策者的态度：实际完成一项工作（将一个产品或一项服务投入市场）要比在行政管理方面循规蹈距，表现良好更为重要。相反，如果“他没有什么创新和建树”就意味着从此得不到重用。
标准二十，有意识地给小型研制队伍制定合理的目标，然后使其资金保持在较低的水准，而最终结果如何的压力保持在较高水准。也就是说，经理有意培养一种实际的合理的紧迫感。
标准二十一，进度表和计划评审图仅限于把实际工作划分成少数几个阶段，各以实事求是的有重大意义的工作要求为标志，这些要求是人们发誓要按时完成的（例如“9月18日前装运第一台样品”等）。那种划分成500个或1000个阶段，列出一长串清单的做法实际上是毫无意义的，因为有些事是无法未卜先知的。
标准二十二，容许产品、服务项目和开发小组本身有一定程度的重叠。产品的重复，在市场上互占地盘，缺乏可兼容性和一致性不一定就好。
标准二十三，公司到处“散发”出它的产品的“气息”，或者说人们在公司里到处都能“闻”到其产品的“气味”。产品的宣传、展览和表演（在公司每一个角落）都有自己的特色。
戴明指出，我们并不认为所有第一流创新者都能够以同等鲜明的程度同时具备上述所有特征。但是我们希望，这里列出的清单全都是从实际观察中总结出来的，能够作为如实评价任何组织的创新精神的标准。