单独在一个地方是重要的。但在某种意义上——从一种非常特殊的意义上讲，接近上级也很重要。戴明同一家制药公司某事业部总裁的谈话也证实了这一点。几年以前，这位总裁曾在一家大公司的中心实验室中待了整整两天，这家大公司当时正和他的公司合作搞一个合资企业。该中心实验室是不久前从公司中心搬到25英里外一个荒凉的山顶上。两天之后，他拜访了这家大公司的主管总经理。事后他说：“仅仅两天，我对他们公司的研究工作就比他（指那位主管总经理）了解得多了。这说明如果你和实验室隔得太远，你就不可能有太多的机会去关心它。”这位事业部总裁也把实验室的实际位置看得极为重要，他认为这是上级重视与否的首要标志，这绝非出于巧合。你最好相信他的研究开发中心距他的办公室肯定远不过一箭之遥。
硅谷基本上是一个创新小组的大集合，其中有些干得非常成功。他们极其引人注目的成就燃起了这样的火焰：那些最优秀的公司又不得不使他们自己队伍中许多最优秀最精彩的部分离开自己的组织而另起炉灶。这是因为僵化的趋势必然伴随着成功而来——即使在电子工业里也是如此，这些新创业者当中已经有一些在进行第三次、第四次成功的（或失败的）尝试了。从硅谷传来的信息是关于试验、创新斗士和创新小组这些事物达到临界数量的作用。达到某个临界数量，网络就出现了，某种近似于永动机的东西也可能实现，如惠普、强生、3M等公司。没有一定数量的试验、创新斗士和创新小组，那么，不断创新的希望就会破灭。
1984年，史坦福大学的埃弗·罗杰斯和科诺斯联合公司的朱迪思·拉森出版了《硅谷热：高科技文化的成长》一书。该书为那些独立的公司提供了一个很好的典范，也对硅谷作出了很好描述。“网络”是这本书中的一个专章：
硅谷中这种紧密的网络使它比其他地方更具优势。诺兰·布什内尔（当时在阿塔里电脑公司）就曾指出：“硅谷中有大量其他地方无法比拟的网络。我们最近拜访了伦敦的一个工程师小组。这个小组正在从事一项与硅谷某小组竞争的新产品研制工作。两个小组同时起步，但硅谷的小组比另一小组提前了六个月。原来，我们的小组有一位工程师的朋友在英特尔公司工作。这个人私自将一批该小组迫切需要的新型机晶片的样品交给了他们。这种晶片很快就要投入市场，但当时还没有列入商品目录。英特尔公司对此十分高兴，因为他们很快就找到了买主。正是这六个月的领先表明了我们具有巨大的优势。这就是为什么硅谷中的公司总是能保持领先地位的缘故。”的确，美国联邦贸易委员会的报告认为美国半导体工业的惟一力量就在于该行业的美国公司能迅速地仿制其他美国同行公司创新的硅片。
戴明指出，对创新活动来讲，小型公司的优越性甚至比我们原来所想像的都要大得多。实际上，所有成功的创新都来自创新小组，或明显得到创新小组的支持和帮助。所以，创新小组就是创新的核心。简单地说，问题在于数量：你有没有足够多的创新小组以便在一个以20：1（甚至更糟）反对搞新产品或新服务项目的环境中取胜。
一个与此有关的观点是：在3M公司广泛流传的格言：“伟大的成功始于微小的开端”。创新型公司总是公开（不停地）宣传一支小队伍也可以做出大贡献。迪吉多公司的总裁肯·奥尔森在公司内一次讲话中总结了该公司10年来的成败得失，他说没有一个真正的、商业上获得成功的项目出自一个“资金雄厚”的项目。它们总是产生于那些偷偷摸摸研究、并且缺乏资金的小组。此后，这番话成了迪吉多公司最热门的话题。戴明强调，公开谈论这个问题就是为了使人们相信，作为小队伍的一员与那些被分配到庞大的、众人瞩目的、事关“公司命运”的大项目的人是同样重要的。事实上，前者或许更为重要。而提升那些愿意参加小组的人将有助于加强这种认识。
所谓有利的环境就是要尊重创新过程中的种种现实：需要进行大量的探索和试验，会碰到许多失败，还有不少“偷偷摸摸”的事情，但重要的是不断采取行动。有利于创新的环境也意味着敢于自行其是，敢于犯上。一位有见解的评论员指出：“我们需要有足够的信心以便对我们自己的组织、系统和组织表示不尊重。”他谈到了惠普公司在20世纪60年代后期就已经做出了彻底分权的决定，而当时他们并没有面临必须分权的那种市场压力，他认为这是惠普公司之所以繁荣的基本原因。这位评论员所在的公司曾一度与惠普公司不相上下，但后来却陷于停滞。强生公司认为：“一定要有一位专门负责革新的副总裁，以便在那些比较习惯于传统的人当中不断引起骚动，煽起改革之风。”
贝尔实验室一位很有成就的经理这样谈起他的工作：首先而又最重要的是，我经常到处走走，我努力排除那些妨碍行动的小障碍。某个小组需要4000美元购买一台个人电脑，我直接批给他们资金，而不希望他们甩6个月时间去申请基建拨款。有人需要制造工程师帮两个星期的忙。我就帮他们物色一个。
那些力求使创新做得最好的（从正式角度看）公司，最理解他们需要的是掩护别人“带球前进”的人。一位3M公司的经理提出：“真正缺乏的是培养创新斗士的人。”要知道这话来自3M公司，而该公司一切正式的程序和组织结构都已设计成最大限度地适应创新的需要了。
然而，这对允许欺骗行为、保护创新斗士方面还做得不够。当那些违反规章制度，越过正式系统的小组取得成功时，你还应当正式宣布他们是英雄人物，这是极其关键的一步。而且要让组织的其他人都清楚地知道这一点，这也很重要。要公开地把他们当作英雄来看待，因为你们取得了成功，而且正是因为他敢于违反规章制度而取得这次成功。创新者或欺骗者都是非常注重实际董事长吉姆·贝克对此也表示了同样的看法：“我认为我的职责就是否决那些试图重新集权化的意见。只要一遇到麻烦就有人叫嚷‘让我们把权力重新集中起来吧，这样我们就可以摆脱困境’。这无异于饮鸩止渴的行径”。戈登·麦戈文对康贝尔汤料公司进行的彻底分权也是基于同一原因：“我们先将公司分成（52个）便于管理的部分，使得有机会一显身手的人成倍增加，再加上必要的资金支持，他们就能干出一番事业。然后，我们帮助这些人树立起灵活、多样、不拘一格的经营观念，使他们能够走出去，把握住我们这些高高在上的人想也不敢想的成功机会。”
其他公司，如强生、IBM（在他们新建立的“独立经营单位”中）、科尔摩根和吉尔德等公司，都在他们的事业部或经营集团中成立了独立的董事会。其目的就在于防止公司总部各职能部门干预破坏下面各单位的独立经营。这是非常明智的。他们很清楚自己有时难免会错误地干扰下属单位的工作进展，所以自觉地建立这样一道保护盾牌，明确地将那些负责日常经营的部下与上层领导分隔开来，使他们免受干扰。IBM的说法是：独立经营单位的首要任务并不是遵从公司的计划程序。由此，戴明强调：在多大程度上非官僚化以及那种允许以计策取胜的气氛是创新的关键性前提。
戴明发现有效的新产品或新服务的开发都出自于那些讲实际并善于利用别人思想的人，他们是善于动手的机械师和修补匠，他们极度渴望各种设想和构思在自己手中变成现实。
戴明说，最关键的是在整个创新过程的每一阶段都注意培养创新斗士并造就英雄。在与一家制药公司主管研究的经理们进行谈话时，他们将产品研制过程分成两个不同的阶段：“发现”阶段和“其余”阶段。“发现”阶段是非常重要的阶段。这时候当然要非常注重实际，但也要将纯科学作为它的基础。其内容往往可以申请诺贝尔奖金并可以写成文章刊登到“科学”杂志上。而“其余”阶段则包括整个创新过程“后面90％”的工作，如临床试验，审核批准生产等等。有些公司认为这“后面90％”是一般职员和机器就能干的事。然而，事实表明，后面这一系列工作中的“热情的创新斗士”在缩短整个过程所需的时间方面可能会比发现阶段的天才作出更大贡献。比如他们能够大力寻求医疗单位人员对新药品的支持，推动或诱导临床人员试用新药。总的说来，如果他们能够精力充沛、干劲十足地从事这项工作，他们通常可以将正常的审批时间缩短75％。在制药业（这里的人历来认为只有科学家才是英雄）已经有少数公司明智地把研制过程的“后面90％”看得与开头一样重要。他们改变传统方法，造就了一个能够迅速完成“其余90％”工作的特殊英雄阶层。而且，公司对这些“后面90％”阶段的英雄给予的荣誉丝毫不亚于那些在发现阶段做出重大突破的科学家，甚至还有所超过。与此类似，3m公司和惠普公司对全体研制小组成员（包括财务人员、科学家、工程师）的尊崇是为了在那些容易受到忽视的部门中造就出一批英雄，事实上这些部门是迅速取得市场成功的关键。
3M是一个群英荟萃的公司。在这里，研制出创收一千万美元的产品与研制出创收两亿美元的产品的创新斗士差不多会受到同等的赞颂。在惠普公司到处都流传着取得微小成功的故事。令人吃惊的是，如果对革新给予的奖励过重过高，它反而会严重地压抑不断革新的动力和积极性。十万美元的奖励造成一种“超级明星综合症”。它传达的微妙信息意味着：“只有少数人才可以做到这一点”。3M、惠普、米利肯、华尔连锁店、雷切姆、多米诺、丹纳、有限商店等公司都相信，全体职工中的绝大多数都能够而且应该有创新精神，这是正常情况。只要是成功者，不论贡献大小，都应受到高度的赞扬和表彰，但这种表彰应以精神鼓励方式为主。这里似乎有一条铁的规律：当物质奖励过于丰厚时，人们就会隐瞒自己的发明，以增强自己独占研究成果和大笔奖励的可能性。分享成果、互相合作的精神以及许许多多小型合作团队的机会都会迅速地被这种高额的物质奖励无意中扼杀掉。