由于激烈的市场竞争与不确定性的企业生存环境，使得企业事故一触即发。其原因是多方面的，可能是企业自身的原因，由于企业生产管理的问题，产品的设计、质量、定位、价格、渠道等问题具有潜在性。
还有一种事故称为外部事故，与内部事故不同，它是由于企业所处的外部环境的不确定性，复杂性和多变性造成的，包括同业竞争，外界特殊事件以及自然因素和危害社会安全和人类生存的重大突发事件。这些事故往往是人们难以预见的，是不可控制的。
权威危机管理专家艾学蛟提出了“100-1=0”的危机定律，也就是说企业须做好了100件事才有可能成功。相反，如果一件事故事件没有处理好就会使企业前功尽弃。
因此他认为，在现代社会，事故是一种常态，而事故管理的最高境界就是把事故转化为故事，变事故的困难与阻力为企业发展的机遇与动力。
靠“故事”营销尚且需要一定的技巧，而“事故”营销本身就是一把剑，舞不好很可能会中伤自己，要想舞得好就需要有很多智慧和聪明才智。
在处理“瘦肉精”事件上，双汇很聪明地把事故变成了故事。
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产100多亿元，员工65000人，年产肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。
2011年3月15日，央视《每周质量报告》播出了一期《“健美猪”真相》的3？15特别节目，济源双汇食品有限公司收购“瘦肉精”猪肉被曝光。
2011年3月16日，双汇集团即发布致歉声明，承认央视报道属实，同时责令济源工厂停产自查。同一天，双汇给各大零售企业发出函件称：“凡我司生产的熟肉制品均可正常销售，如出现相关的质量问题，我司将承担一切责任。”
另外，双汇还表示，已委托国家及地方相关检测机构，对其生产的熟肉制品进行全面检测，检测结果在3月20日予以公告。
当日，双汇集团总经理杜俊甫接受采访时更是明确表示，“双汇作为一家大公司，对所有问题不会回避，会承担所有的责任”。双汇集团同时宣布，“为了确保食品安全不计成本，不惜代价”，实施生猪屠宰“瘦肉精”在线“逐头检验”，目的是从源头上确保食品安全。
2011年3月17日晚，双汇集团再次发表声明，要求济源双汇收回在市场上流通的产品，在政府有关部门的监管下处理。对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职，济源双汇继续停产整顿。
2011年3月23日，双汇集团召开了“落实两个声明、确保食品安全全国管理层及客户视频会议”，双汇集团董事长万隆、总经理游牧等集团领导高层、事业部领导、全国业务客户及部分记者4000多人参加了此次视频会议，万隆董事长表示：“坚定信心，共克时艰，同时针对‘瘦肉精’抽样检测存在的风险，决定不惜成本，对生猪屠宰实施‘瘦肉精’在线逐头检测，确保生猪100%全检”。
2011年3月25日，双汇集团再次召开了全国供应商视频会议，双汇集团董事长万隆、总经理游牧等集团、事业部高层领导，业务采购人员，全国生猪和原辅料供应商及部分记者3000多人参加了此次会议。
2011年3月31日，双汇召开“万人职工大会”，包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、部分新闻媒体等万人参加。双汇再次致歉并公布整顿举措，董事长万隆在会上向消费者致歉并把3月15日定为“双汇食品安全日”。
在誓师会现场，双汇集团还与中国检验认证集团签订长期战略合作协议，中检集团是独立的第三方质量检验机构，此次与双汇合作，将全方位监督双汇质量安全。
2011年4月7日《重庆晚报》双汇熟肉制品昨日在重庆各卖场重新上架，为证明重新上架的产品安全放心，双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠。
在“瘦肉精”事件的4个多月后，双汇启动了第二波“危机公关”。双汇集团70岁的董事长万隆再次面对全国媒体，通报各项补救措施。
2011年7月22日晚双汇发布公告，将对3000多吨、价值6200万元的济源工厂生产的肉制品进行深埋。进行深埋的3768吨并不是有问题的肉，而是为了打消消费者的疑虑才对济源双汇生产的这批产品进行深埋。
2011年7月23日，“瘦肉精”事件发生的4个多月后，万隆第二次公开回应媒体疑问，强调双汇在食品安全问题上的各项补救措施。
“我们已经将食品安全列入不可预料的风险范围内，成本再高也得做”。在万隆看来，“瘦肉精”问题的爆发是因为企业管理不力，除了严厉打击私售“瘦肉精”的不法商贩外，更应该从生产各环节进行把关。
另一个举措是强化产业链源头的控制，具体举措是大力进军生猪养殖业。万隆表示，将围绕工厂建设年出栏50万头的养殖基地，并配套建设年产20万吨的饲料加工厂，以此来保证对上游生猪资源的安全控制，“屠宰厂建到哪里，养殖场就跟到哪里”。
双汇“为了确保食品安全不计成本，不惜代价”，实施生猪屠宰“瘦肉精”在线“逐头检验”。这一系列的举措都在说明双汇在通过自己的行动来承担起对公众健康的责任，彰显了企业的社会责任意识。
双汇屡次召开大型会议，发表声明向公众道歉，并且双汇董事长万隆亲自在万人大会上亲自鞠躬道歉。双汇集团总经理杜俊甫接受采访时更是明确表示，“双汇作为一家大公司，对所有问题不会回避，会承担所有的责任。”
所有大型会议双汇均通过电视、电台、网络、报纸等各种广告等宣传方式，传递“头头检测”的信息，增强公众信心。
双汇在危机48小时内发出两次《声明》来“致歉”并对相关责任人进行处理，达到安抚媒体和民意的作用，同时，又两次召开视频会议，来安抚企业员工和经销商。
双汇在瘦肉精事件中连续发声明，连续召开会议道歉，并采取一系列行动，双汇集团与中国检验认证集团签订长期战略合作协议，中检集团是独立的第三方质量检验机构，此次与双汇合作，将全方位监督双汇质量安全。
通常，企业危机的出现是突发性的，往往对企业的打击是沉重的，企业能不能度过这次危机，要看企业对危机的理解和处理方式。同样的危机给不同的企业造成的后果并不相同。有的企业会由此而一蹶不振，最终导致分崩离析；而有的企业经过这次事故的锤炼，最后扬弃浮华，甚至浴火重生。
事故发生前要有危机意识，要有心理准备，不慌乱，冷静地选择走出危机的通路，积极地思考，从事故中发现机会，面对事故的态度决定企业今后的发展。
紧迫地关注眼前所发生的一切，对随时可能发生冲击企业的不利事物作好应对的准备。任正非告诉华为的员工“华为的冬天要到来了”，比尔.盖茨则讲“微软离破产总是只有18个月”。要时刻怀有危机意识，当危机意识消失时，企业危机也就不远了。
当然，我们每个人都不希望出现事故，但是这并非自己所能左右。如果事故既已成为事实，不要追究责任，而要先查明原因，集中精力放在全力以赴处理事故上。
总之，企业面对危机要有去“危”存“机”的能力，把事故变为故事，供消费者揣摩。