案例：资产重组，并购生金——恒隆集团的资本经营战略
〔案例介绍〕
作为一家老牌的华资地产公司，香港恒隆集团已经连续15年名列香港企业集团的前十名。该公司1972年在香港上市，到1993年底，总资产已达545.38亿港元，其中它收购的淘化大同公司资产289.15亿港元。恒隆集团之所以活力永驻，兴旺发达，很大程度上是坚持资产重组，并进行经营与架构上的重合的结果。其中的一个关键性因素就是收购了淘化大同公司，并通过对淘大公司进行的两次重大改组，使集团的经营出现了“第二春”的局面。
淘大是源自厦门的一家颇负盛名的生产酱油、酱菜及罐头食品的公司。迁到香港之后，淘大除上述食品加工外还附设制罐以及经营地产等其他业务。恒隆收购淘大后，如何好好消化淘大，理顺经营架构，消除双方地产业务的重叠，便成为恒隆考虑的首要问题。恒隆一向奉行物业发展与物业投资并重的方针，所以，为了避免业务与架构重叠，更好地运用资金，有利于经营发展和明确市场开展以便投资者选择投资对象，恒隆于7年后1987年8月，对恒隆和淘大进行了一次重大业务重组，重组的重点是淘大。改组的主要措施是明确划分母子公司业务，恒隆以控股、物业发展及酒店管理、食品制造等多元经营为主，淘大则集中经营物业投资。
完成改组后的淘大将成为最大的上市物业投资公司之一，拥有60亿元的投资物业组合。预计年度盈利3.35亿港元。而恒隆出售淘大股权所得的约15亿港元现金将用以发展物业，对恒隆的发展起了重要作用。
由于改组计划相当完善，颇受广大股东尤其是淘大的股东欢迎。这一年，淘大股价最低24.5港元，最高涨到54港元，平均比上年涨了1倍。可见重组效果还是不错的。
改组完成后，经股东大会通过，淘化大同有限公司改名为淘化大同置业公司，名副其实地成为一家以收租为主的物业投资公司。
对比恒隆与淘大两公司在改组前后的业绩变化，也很可以说明一些问题。1982/1983年度，恒隆盈利1.12亿港元，淘大0.28亿元；1986/1987年度恒隆盈利6.66亿元，淘大3.1亿元，分别增长5倍和10倍。向后看5年，1991/1992年度，恒隆盈利13.18亿元，淘大9.16亿元，比1986/1987年度分别增长1倍和2倍，幅度虽然小了，但数值的基数却大了，而进步是非常明显的。尤以淘大9年之间增长近32倍，仅此一点，已足以说明淘大被收购后起了脱胎换骨的变化。淘大之所以能进步飞快，不但因为经过了7年同化和上述重大改组的消化工作，还在于后来经历的第二次同样有重大影响的改组。
就在完成上述重组后约半年的1988年4月29日，经过上述整顿，面貌一新、精力充沛的淘大置业开始出击收购了。这一天，淘大宣布向Brabury投资有限公司购入乐古置业43.25%股权，每A股出价120港元，每B股13.2元，共占该公司投票权52.25%，共斥资3.83亿港元，同时依例向乐古其他股东提出全面收购，共计涉资8.78亿港元，由恒隆以内部资金借给淘大支付。这次收购有个与众不同的特色。它是由乐古邀请各大公司竞投收购，参加的除淘大外，还有怡和、长实、恒基兆业、新鸿基地产、新世界发展及爱美高等，结果被淘大高价购得，其收购价比乐古最后的收市价，A股溢价53.84%，B股更高达65%，显示了淘大志在必得的决心。
乐古置业当时拥有位于中区的优质物业资产，经营作风一贯稳健，财政情况甚佳，是一只潜质优越的冷门股，1987/1988年度盈利0.47亿元，比上年度增长97.8%，业绩相当不错。
但是淘大与乐古都是从事物业投资的上市公司，作为恒隆集团来说，这便出现了两家子公司的架构与业务重复的问题。收购乐古后，需要进行重组消化以更好发挥两家附属公司的作用。在市场一再传出改组消息之后，9月27日恒隆公布了初步业务改组计划，到11月4日正式宣布重组，重组计划主要是：
恒隆收购淘大所持的部分乐古股权，成为乐古的母公司，同时乐古通过配股集资10.23亿港元，用于购买淘大属下的3间酒店。至此，乐古成为一家资产逾20亿元的酒店集团，并更名为格兰酒店集团。
从此，恒隆系母子三公司关系理顺，形成现在恒隆集团的架构，十分便于经营管理，也有利于市场投资者抉择。全系控股母公司恒隆是以控股及地产物业发展为主的多元化综合性企业公司，淘大则是纯物业投资公司，以收取租金收益为主。与格兰酒店集团并为恒隆的子公司，格兰酒店集团则成为集团内专营酒店业务的公司。
经过两次重组，淘大公司羽翼已丰，展开了一连串的重大投资活动，计有1989年3月以16亿元购入铜锣湾31万平方尺商铺，1991年10月以3.98亿元购入格兰酒店集团的格兰酒店，拆卸重建为格兰中心。1992年9月以7.17亿元购入丽港商场，12月又以9亿元收购中区渣打银行大厦。另外兴建的大项目有山顶广场于1993年底开幕，投资16.38亿港元的上海徐家汇中心将于1997年完成。1993年11月又以15.2亿港元向瑞安公司购入瑞安中心15～28楼14层及45个车位。这样，淘大拥有的主要收租物业约在300万平方尺以上，实力雄厚，收益丰富。1993年6月止年度盈利达12.12亿港元，增幅达32.3%，1994年租金收入达17.6亿港元，1995年超过19亿元，盈利将增至15亿元。1993年底的资产净值达236亿港元。同时，恒隆集团在收购淘大时市值约23亿港元，1993年底已膨胀至约290亿港元。整个集团1992/1993年度盈利近30亿港元。如果说恒隆的成长壮大是托了收购淘大的鸿福，是一点也不为过的。
〔案例评析〕
收购是一门艺术。
收购不是目的，收购的意义在于消除潜在的竞争对手，增强自身实力，实现时间价值。收购的关键在于将原有企业与收购企业之间进行整合，这是一个对猎物的同化、融合、消化的过程。因而是一个收购兼并的过程，简称并购。
恒隆集团的成功在于它艺术地处理了收购的过程，达到了并购的完美状态，通过两次重大的资产重组融化、吸纳、整合，扩大了规模，增强了实力，提高了盈利能力，增加了自身价值。
案例：立体联合，三维扩张——太平洋机电集团的资本经营
〔案例介绍〕
上海纺机行业是典型的国有老企业“集散地”，有过辉煌的历史，但在市场经济的冲击下已经风雨飘摇了。1994年8月，以太平洋机电（集团）有限公司成立为标志，上海市纺织机行业的改革迈上了一个新的台阶——资本经营。
太平洋集团公司成立半年多来，其工作的重点围绕产权流动和资源重组，在国有资本的高效运营上探索了一种全新的“太平洋资本运营模式”，其特征可以在以下三大举措中得以体现：
太平洋模式的第一大举措，通过国有资本授权经营，将上海地区33家行业的国有产权整体综合到集团公司，并在本行业内进行资源重组，建立起三大板块，十三个企业，五个新型功能系统的纺机行业公司。一批企业的产品结构和企业资源进行调整和重组，包括：
组成以中纺机、二纺机和纺机总厂为龙头的三大主机系统，并由总公司出面进行产品定位和协作定向，使三大主机板块逐步发育成调整纺机行业产业结构的主导力量。
在集团内通过要素流动重组，建立起另外10个配件机小型纺机产品的专业生产企业，取消了20家企业的法人地位，形成专业化的规模经营主体。
着手设计建立一个纺机工业城，一个纺机商贸城，一个纺机科研中心，一个纺机销售网络，一个纺机人才中心，这五个体系大公司为公共服务部门，其工业城为纺机企业搬迁浦东提供土地厂房，商贸城为全国纺机企业提供交易市场，科研中心为自身13个企业提供科技开发服务，销售网络为纺机商品推销提供全国性市场网络服务，人才中心为本行业内企业提供人才储备、人才培训、人才流动的服务。
太平洋模式的第二大举措，通过制定全方位扩张的发展战略，将触角深入纺机业之外的商贸零售业，收并98家上海地区的商业网点，着手策划太平洋商业连锁店的建立。
太平洋集团成立的第2个步骤，是制定集团的总体发展战略，其规划大体如下：
金融为先导的资源优化和资金聚合战略；起步运作的系列物业全面规划战略；点面联网的商业功能快速发展战略；协调重组的纺机行业稳步竞争战略；加速辐射的机电多元开发战略；组合升位的建材深层扩展战略；内外结合的绿色食品生物工程战略；多行业组合的三产依托发展战略。
为了实现上述发展战略，太平洋集团首先将触角伸入商业连锁领域，吸纳98家上海地区的商业网点企业，这不仅改变了传统商业单向渗透工业的作法，初次实现了工贸资源的重组，而且在工业推销网络之外，发育出了一个独立的现代商业网络雏形，为太平洋商业连锁店的创办奠定了坚实的基础。
太平洋的第三大举措，通过创新国有资本流动运行模式，将集团内的有效资源优选、融合、吸纳，并将低效资源推入市场进行多层次流动。
太平洋集团成立的第三个步骤，是对本集团的资源进行全面优选和流动，进行大规模的产权两极重组。
第一极优选有效资源，融合新体制企业，吸纳外部资产和资金，其重大步骤是与浦东航头集团股份公司全面融合。
航头集团创建于1992年12月，由上海八点实业总公司、上海电子真空器材股份有限公司、上海对外贸易有限公司等11家有影响的公司联合发起，组成投资多元混合型，集“工农商贸”为一体的集体经济为主的民营企业集团，也是市郊大型综合商业中心之一，注册资本1亿元，其中定向募集3000万元；航头集团地处上海浦东腹地，东临浦东国际机场，南临芦潮港，紧靠浦东铁路南汇站，现有子公司15家，联营子公司6家，合资公司3家，控股公司1家；拥有使用证土地2320亩，绿色食品基地120亩，农副产品基地120亩，商业规划区228亩；航头集团以其充满活力机制和一产、三产及丰富的土地资源优势，在短短2年多时间里，集团资本从1亿元迅速增长为4.07亿元。
这种国有民营平等融合，扩大了资源优化配置空间，推进了企业深层改革。太平洋集团是国有独资企业，积聚了大量机械制造产业优点、科技人才、管理人才优势以及占有上海市区黄金地段优势。航头集团则拥有丰富的土地资源，商业、房地产业以及经营人才优势。太平洋集团和航头集团深明企业改革形势，1995年2月，达成一致意见，实现了两个集团强强联合，创造一个国有、民营跨所有制平等融合的多元产权模式，改变了通行的强弱兼并，国有吞并集体的格局——这是太平洋集团推进改革迈出的第三步，也使航头集团发展战略上了新台阶，有力地推进了企业深层次改革。
总之，太平洋集团与航头集团的资本融合，是一次国有资本与民营资本产权重组的重大步骤，它既有资源重组的意义，又有体制重组的意义，以及文化重组的意义。
〔案例评析〕
以产权流动、交易为核心的资本经营改革模式的铺开，极大地推动了纺织行业的发展，它盘活了国有企业，振兴了国家经济。太平洋机电集团的成功在于抓住了机遇，把行业内资源重组与规模扩张有机的结合起来，实现了企业内部资源要素的优化配置。同时大胆与民营资本实现产权融合、重组，大胆剥离低效、无效资产、甩掉了包袱、增强了实力。太平洋模式是国企改革之中一个成功的案例。
案例：走好四步棋，踏上腾飞路——山东菱花集团的资本扩张之路
〔案例介绍〕
山东菱花集团同众多大企业相比，是一个“苦出身”，其前身是济宁市柳行镇淀粉厂，是一家乡镇企业。但公司领导发挥自身经营优势，冲破地区、行业和所有制界限、大跨度联合、兼并、购买、租赁有关企业，走出一条优化生产要素，加快企业发展壮大的路子。目前，集团公司下辖22个分公司，15个分厂。1995年销售收入达5.5亿元，实现利税7676万元，五年增长25倍多。1996年一季度完成利税3380万元，与去年同期相比增长65%。
该集团公司1994年被国家经贸委批准为首批国家级乡镇企业集团，1995年跻身“全国工业企业500强”行列，跃居全国行业第二位，成为山东省重点企业集团、计划单列企业。
菱花集团何以能实现一次又一次惊人的跨越呢？关键是走好了“四步棋”。即兼并、租赁、联合、购买。
兼并。“八五”初期，该公司已初具规模，但要在市场中站稳脚跟，急需增加投入，壮大规模经营。1991年，柳行镇办企业南营制粉厂、柳行面粉厂和柳行草酸厂，因市场、管理、技术等原因，经营不善，企业难以为继，而这些企业都占据着有利的地理位置，宽敞的院落，部分设备稍加改造就能重新利用。他们要兼并这3家亏损企业的想法得到了镇党委、政府的大力支持，在不增加多少投资的情况下，及时将3家企业改造成淀粉东厂、味精西厂和仓库，使多年闲置的设备、厂房得到重新利用，不仅搞活了存量资产，也一举改变了公司原来产品分散，实力薄弱的局面，当年产值和利税由上年的3000万元和300万元跃为1亿元和1000万元。