案例：基金套利，白手敛财——孔菲德国际投资基金淘金术
〔案例介绍〕
犹太人出生的柏那尔·孔菲德是个穷小子，父亲早逝，母亲靠作护士为生，孔菲德是在一个家道中落的环境中长大的。
孔菲德1954年来到纽约的时候，正是实用主义盛行的年头，作为一个主修心理学且热衷于社会、政治问题的人，他是找不到什么好待遇的工作的，很少有公司用得着这方面的人才。但是，互助基金这一行，在战后正拼命地扩展，正成为一个繁荣的市场，他们在到处搜罗推销人员。在街上，几乎是任何会讲英语和会笑的人，都在他们欢迎之列。召来后，加以短期的训练，就送出去推销基金股票了，其对象是一般社会大众。如此这般，孔菲德就加入了互助基金的行业。没有长远的计划，对于未来也全然是懵懵懂懂，孔菲德就此开始了他一生的大业。
孔菲德最初是在一家名叫“投资者计划公司”的基金组织里面干。在同事的记忆里，他是一个称职的推销员，但并不怎么出色。就他的收入而言，在那个时期可以说是不错的了，有自己的套房、汽车，如果他努力地干下去，还会得到更优厚的报酬。可是孔菲德发现，在推销员的领域内，是天外有天。一般推销员之上有推销主任，推销主任之上有地区和全国性的高级职员，在金字塔的最高层是互助基金的创始人和基金的使用决策者。愈高的阶层，干活愈少，收入愈高。他开始动心了，那种出人头地的向往和赚钱发大财的欲望，就像一只吹起的气球，不能自抑。
1955年，孔菲德在公司的许可下，自费前往巴黎，想试试看在那儿能不能推销互助基金股票。
孔菲德在欧洲发现了推销互助基金股票的广阔前景。当时，大多数欧洲国家的政府，由于不愿意自己的很少的资金流向美国，所以禁止孔菲德向当地公民推销。但孔菲德经过一阵子观察以后，发现了美国侨民这个市场。那时，在欧洲到处都有美国的驻军、外交人员和生意人，大部分都留居相当长的一段时间，同时都是携眷前往。这些美侨有很多余钱，他们有很多人都读过关于华尔街空前好景的报道，但由于远离祖国，没有一条方便之路可以让他们将资金投于美国股票市场上的买卖行动，而今孔菲德为他们提供了一条方便之路。他卖了很多投资者计划公司的股票，但他渐渐不满足于公司保守的经营方针。于是，他脱离了投资者计划公司，把注意力转向另一家叫垂法斯斯基金的，他认为这家的股票销路更好，更令人觉得够刺激。
孔菲德写信给垂法基金，根据他发现的欧洲的市场情况，提出了一些快速开发的统计报告，并要求垂法斯委托他做该基金的欧洲代理，他只提取佣金。垂法斯在欧洲并没有多少业务，这对它们又没什么损失，于是答应了他的要求。
于是，孔菲德成立投资者海外服务公司，开始时他自己推销垂法斯股票，后来他召请了其他的推销员替他工作。到了50年代末期，孔菲德的投资者海外服务公司已有100个推销员，在世界各地替它推销。他们推销的地区已由欧洲拓展到其他有美国人集中的地方，如非洲、印度、南美等。随着推销员队伍的壮大，孔菲德增设了中层组织。当初的一些推销员被提升为推销主任，他们被授权可在各国家和地区召训自己的固定的推销员。当然，也有权从这些推销员的佣金中抽成。当在有些主管人员下面的推销员太多时，他们又可在其下增设次中层的组织，于是这些主管就晋升一级主管。投资者投入股票市场的资金就这样经过层层盘剥，最后的一层当然落入了孔菲德的大荷包。到1960年他33岁的时候，在没有投入任何有份量的资金的情况下，他已赚得了100万美元。
投资者海外服务公司再好，在名义上还是属于别人的，因此，孔菲德在翅膀硬了之后，成立了第一家属于自己的互助基金公司，名叫国际投资信托公司。这家公司在号称是“自由中的自由市场”卢森堡登记，总部实际上在瑞士。公司成立后，在孔菲德的指挥下，仅1年的时间就获得投资者投入的350万美元，直到最后发展到将近7.5亿美元。
随着孔菲德的国际投资信托公司的发展，他的财富也越来越多，他不再仅仅依靠抽取佣金了。除此之外，他还有更为丰富的财源，如经理费、工作奖金、各式各样的经纪人手续费等等。
〔案例评析〕
谁发现了市场，谁就发现了宝藏。孔菲德的成功在于他从事的职业是一个蒸蒸日上、有广阔前景的行业。他看到了海外巨大的基金市场，敢于拼搏和承担风险。国际投资信托公司的成立是孔菲德人生的一个大跨跃，算得上一次战略的转移，正因为如此，他才能在很短的时间内，聚积了大量的财富。否则孔菲德永远只能是一个基金推销人。不断进取，追求完美，实现自我价值，这恰恰是资本主义精神。后期的孔菲德沉迷声色，葬送了自己的事业，恰恰是丧失资本主义精神的结果。
案例：资本运营，立体扩张——百达公司的成功之道
〔案例介绍〕
百达集团10年前还是一个总资产只有300万元的中小企业，身处家电行业，面临着来自海外的著名大公司的竞争。但是，百达抓住机遇，坚持资本运营、综合运用借债，引进外资、兼并等手段，不断扩充资本规模，同时加强研究和开发，树立新品牌、培育新产品，终于使企业得以快速发展，现在总资本达10.5亿元。百达集团的成功是资本运营的成功。
大家电是规模经济比较突出的行业，日本洗衣机年产量450万台左右，基本上被五六家厂商垄断，属于典型的寡头垄断市场结构。因此，搞大家电生产规模小了不行，必须不断地实现资本扩张，增强竞争实力。“八五”期间，百达集团根据自身的具体条件，选择了引进外资为主的扩张战略，1993年与香港合资，转让了49%股权，获得了1亿多元的资金，拿这1亿多元资金再与日本三洋合资，1994年又引进了1亿多元外资，使公司资本在两年时间内翻了两番，实现2变4、4变8的几何级数扩张，大大改善了资本结构，资产负债率下降到40%以下，资本实力上了一个新台阶。百达集团还注意把握合资的最佳时机，1993年合资之际正是百达集团盈利率最高之时，资本利润率高达20%。选择这样的时机进行合资，把49%的股权转让，使一些人不能理解，而这正是资本营运的奥妙所在。在市场经济中，资本也是商品，也有价值，资本价值并不体现在账面上，而是反映在市场交易中，所以资本价值实际上是资本的市场价值，取决于资本的盈利能力。如果需要通过资本转让来实现资本扩张就必须选择资本市场价值最佳的时候，而不是相反。1993年公司资本高达2.25亿元，根据当时的盈利能力，正是合资的最佳时期。
兼并联合也是资本扩张的通常方法和手段。几年来，百达集团先后兼并了三个企业，联合了一个企业，基本上都属于纵向扩张类型。虽然兼并的数量不多，但成功率高，扩一个成一个，都取得明显的效益。纵向扩张在资本、技术、人才、管理等方面的障碍相对较低，百达集团还处在发展时期，实力还不雄厚，以纵向兼并为主，比较切合实际。
资本营运不仅在于如何筹集资本，还在于如何运用资本。百达集团10年的资本运作，在资本投向上坚持了持续不断地加大企业研究与开发的投入，即所谓R＆D投入。
10多年来，百达集团在资本扩张的时候，持续不断地增大R＆D投入，建立了具有国内一流水平的模具中心、产品检测中心、计算机工作站，组建了4个研究所，研究人员达150人，使百达集团具有较强大的研究开发能力，并开始给企业持续发展带来了实实在在的效果。1995年洗衣机市场骤然严峻，全国销量下降了41%，市场竞争达到了白热化程度。在多数厂家产销量急剧下降的同时，百达集团却直线上升，年产销量上升53%，达127.7万台，产销量、销售收入跃居全国第一，市场占有率由1994年的8%提高到14%。百达集团的秘密武器便是多年来持续不断的R＆D投入。中国的家电市场正进入饱和式竞争，要在竞争中取胜就必须在品种、成本、质量上领先一步，而且是动态地领先，不断地领先。1995年洗衣机市场大战看起来是各厂商之间的品种、价格、质量上的竞争，而实际上是多年来企业R＆D投入数量和质量的竞争。百达集团能够在竞争中取胜，正是多年来持续不断加大企业R＆D投入的结果。
加快技术进步、增大R＆D投入说起来容易，真正做到却不容易。在现行体制下，不仅需要资本的实力和企业家的眼光，更需要干事业的诚实和足够的勇气。因为，R＆D投入的短期内不能增加新的生产能力，不能带来产值的大幅度增长，更谈不上投资回报。然而，这种投入却是一个企业长盛不衰、稳定的保持市场占有率，从而保持长期盈利的可靠保证。百达集团也曾算过这样一笔账，如果这1亿多元不用于R＆D投放，可以利用它再引进1个多亿外资，用这2亿多元再按50%的负债率还可以贷款2亿多元，有了这5亿元资金百达集团完全可以再上一个大项目，12年就可形成10亿元产值的生产能力，使百达集团产值生产能力比现在扩大一倍。如果百达集团真的这么做了，也许短期内会轰轰烈烈一番，但在1995年这样的竞争中就不可能有53%的增长，甚至会在竞争中惨败。
企业的资本运营不仅包括有形资本，而且包括无形资本，无形资本的有效运用和不断增值，才是更高层次上的资本营运。
无形资本营运的重点是争创知名品牌。百达集团在争创品牌上也经历了艰苦的历程。1986年引进的设备投产以后，产品受原来“百花”品牌的困扰，好产品竟然卖不出去。1987年百达集团果断地丢牌，改借“水仙”牌，销量大增；1992年百达集团又丢掉“水仙”，争创自己的品牌“百达集团”，一炮打响，三年确立了百达集团国内知名品牌的地位。虽然百达集团品牌现在还不能与国际知名公司的品牌相比，但这一过程使百达集团学到了许多过去不熟悉的东西，树立了争创国际名牌的信心。
创名牌过程就是企业无形资本的运作过程，其中的关键，在于恰到好处地把握有形资本和无形资本这两种资本的运作关系。两种资本的运作不是相互脱离的，一方面，无形资本运作要以有形资本运作为基础，要创名牌，产品就必须价廉物美，适销对路，就必须不断保持低成本、高质量，显然这一切都有赖于企业有形资本的有效运作。另一方面，知名品牌会提高企业的商业信誉和融资能力，会有利于吸引人才和增强技术开发能力，会使企业容易通过兼并联合进一步实现资本扩张，提高竞争实力，这一切反过来促进了有形资本的运作。因此，实施名牌战略，创立好的品牌，绝不能脱离企业有形资本的运作陷入不切实际的空想，而应根据自己有形资本的实力状况，实事求是地灵活运作，使两种资本营运互相促进，相辅相成。百达集团丢牌——借牌——创牌的成功，正是根据在不同阶段自己有形资本的实力特点，两种资本交叉运作、互相促进的结果。
〔案例评析〕
当代管理学的研究表明，企业的生命周期中存在着几个至关重要的临介点，其中从成长期到成熟期的飞跃是“惊险的一跃”，如何使企业“健康”地成长，是当代管理学界、企业家必须面对的重大课题。
那么有没有让企业迅速成长的捷径呢？
百达集团正是肩负着振兴民族经济的使命而进行着艰苦而顽强探索的万千中国企业的一员。80年代中期，国内经济高速增长，此时企业经营风险较低。百达集团以高达900%的负债率，进行高负债经营、抓住机遇。在1987、1988年经济高涨到来之时，获得了超常的高额利润，不仅迅速还清了债务，而且使企业完成了初始资本积累，开始具备了洗衣机行业竞争的经济规模。进入90年代以来，中国各行业尤其是家电行业基本实现了由卖方市场转向了买方市场，企业的市场需求不确定性明显加大，企业经营风险加大了，百达集团做出了以股权换债权的战略决策。1993年与香港合资，转让49%股权，获得了1亿多元的资金，拿这1亿多元资金再与日本三洋合资，1994年又引进了1亿多元外资，使公司资本在两年时间内翻了两番，实现2变4，4变8的几何级数扩张，大大改善了资金结构，资产负债率降至40%以下，大大提高了企业抗风险的能力。百达集团也从一个小企业长成了中国家电行业中的巨人。