他的勤奋与精明很快结出硕果：上任当年就实现利润91万元，兑现了扭亏为盈的诺言；次年又闯过了百万元大关；1985和1986两年的税利总额能建成一个同等规模的工艺美术厂。1987年8项经济指标都跃居全国同行之首。其中人均创利超额完成了全年承包利润基数。工厂于是成为本市和全省的明星企业。他本人也因此名噪一时，4年中他共获得省、市劳模等18项荣誉称号。
然而，在王毅地位变化后，人们开始看到了他在“苦干、能干”之外的另一面。在厂内，难得看到他一露笑脸，总是一副高高在上的面容，拒人于千里之外。有位工人主动要求找他谈心，他觉得这是浪费他的宝贵光阴。他说：“时间就是生命，效益就是金钱。我是一厂之主，要考虑和处理的是大事、要事。浪费我的时间，就是浪费全厂的时间。你负得起这责任？”工作中稍不顺心就动辄大发雷霆，办公桌上的玻璃板先后被他拍碎了五块。他惟我独尊，不容异议，“不要说了！”、“我撤了你！”就成了他两句口头禅。一次，劳资科几位工作人员围在卫生所探望他们患病的科长，被他撞见，马上双眉紧皱，喝道：“马上给我回去干活！”一位青年干部答道：“我得送科长回家。”“不要说了，要送也得我厂长派人送。”“我就是要送。”“你送我就撤了你！”劳资科从科长到科员都因工作有不同意见顶过他，被他撤得一干二净。王厂长究竟撤过多少人，没准确统计过；但人们反正都感到这厂里干部更换频繁如走马灯一般。很难有人跟王厂长长久融洽共事。
他不仅对人如此霸道，在经营管理上也是他一言九鼎，金口玉言，别人的意见全听不进去。这厂的操作多属手工式的，劳累而低效。有职工建议将一些工序机械化以减轻劳动强度并改进效率。王毅认为买机器要增加成本，便一口回绝。
人们说：“王厂长简直是封建把头”，“如果大松博文是魔鬼教练，咱厂长就是魔鬼厂长。”公平地说，他自己是能吃苦在前，凡他要求别人做的事，他自己都先做到；但他做到的事也要求别人全做到。有几次厂里大扫除，王厂长安排在下班之后，而且下令紧锁厂门，不干完，谁也不准走。该厂女工占多数，可怜那些孩子妈妈急于要去接孩子，忧心如焚，插翅难飞，央求厂长特许恩准，但他毫无通融余地，断然回绝。女工们视厂为监狱。还有一回为赶制上报材料，他把厂办主任和打字员留下加班，忙到午夜。那打字员还带着孩子，而孩子困极了，只好睡在妈妈腿上。王毅严格管理，严禁工作时间打私人电话。某次一职工孩子生病，急着要打电话探问一下，被他发现，厉声呵斥一顿。他自己常早来晚走，可一见别的干部踩铃下班，就怒火中烧，不问情由地质问：“就不能多干一会儿吗？”。难怪有人说王厂长对厂里人就如同猫对耗子，连干部们也怕他。工人们说：“看看机关各办公室，干部都在老老实实干活，厂长准在厂里；若他们出出进进，随随便便，厂长准出去了。”
是有人规劝过他，严格管理也得讲点灵活。他答道：“这些工人就得有人管着。连这么管还管不好，不管就更不得了了。”他认为一厂之长就是一家之长，家长对子弟严加管教，厂长对工人也该如此。
王毅上任之初，领着大家打翻身仗，大伙儿还心甘情愿跟着。接着工厂效益递增，名声大振，大伙儿甚至感到兴奋。但时间一久，王毅的“独裁”和“刻薄”渐渐引起职工们越来越大的不满。发展下去，沉默便转为对抗，并最终转化为爆发。1987年春，全厂55名行政管理人员联名上书，要求把他从厂长宝座上“请下来”；到这年夏天，竟有百余职工怠工，要求罢免他；后来发展到造成10万多元损失的停工停产事件。然而有讽刺意味的是，王毅在当年反获上级颁授的“优秀职工之友”称号。
职工滋生反感之初，大家还认为：“王毅脾气坏，但厂子少不了他。”但人们终觉“是可忍，孰不可忍”，喊出了“我们为什么非得你王毅来管？！”的呼声。当有一次王毅在职工大会上有恃无恐地质问：“不要我当厂长，你们谁能当？”时，台下马上有人公然应声：“我能当！”他的威风压不住阵了。
1988年10月，王毅终于黯然下野。一颗骤然发出眩目光芒的明星，就这么闪过一下又消逝了。
〔案例评析〕
王毅声誉鹊起和威望陡跌的起伏被称为“王旋风”现象，这的确是值得深思的一件事情。身为厂长，如果单以赢利作为评判其合格与否的标准，王毅称得上是一位合格的厂长，而且非常合格，但最后王毅却遭到职工的背弃。他一不贪二不占，也不是没能力，是什么原因使他成为一闪即逝的明星了呢？在王毅上台之前美术厂面临的主要任务是扭亏，王毅以其出色的工作能力圆满地完成了任务，而此时对王毅的“霸道”作风，大家也能够忍让。而当美术厂扭亏为赢之后，大家所关心的就是工厂的民主管理，而此时王毅的“独裁”和“刻薄”则成为引起职工们不满的致因。
效益出于管理，而如何管理，是采用封建家长式的方式，还是采用民主化的方式，最终的效益是不一样的。很显然，王毅的管理方式带有浓厚的“独断”人治色彩。王毅的悲哀告诉我们，在注重人本管理的今天，每一位管理者都应该注意到你管理的对象都是有血有肉有感情的人，应该做到严而不苛，管而不死。
案例：目标管理，集团激励——台湾裕隆汽车集团董事长吴舜文的管理技巧
〔案例介绍〕
被称为“纺织女王”、“汽车皇后”的台湾裕隆汽车集团董事长吴舜文，将东西方管理学说的优点熔于一炉，结合美国的以工作为中心的泰勒学说和以人为中心的行为学派而创造出了吴氏“目标管理”方法，其具体内容是：每年的年度计划，由员工自己提出，经可行性论证后，再分解为每月的目标。这样一来，员工的达标就不是自上而下的硬性规定，因此工作积极性就会被最大限度地调动起来，上级的督促检查也就会有的放矢，赏罚得当。这种管理机制既有西方人的科学求实精神，又有东方人的人和气氛；既体现了美国公司的管理原则，又融会了日本企业的以感情为核心的特点，因而实施起来深得人心，也卓有成效。
为了使企业能在激烈的竞争中永远立于不败之地，为了使每一个员工能够“心悦诚服自动自发地把潜力与智慧、劳力奉献出来。”吴舜文在推行目标管理时，特别强化管理中的民主，以人人参与的合作意识，代替强制妥协，具体说来就是利用人的上进心和尊荣感，激发员工的工作积极性。与此同时，她还特别关心员工的生活，改善员工的福利待遇。“集团激励”就是她在分配问题上的一个大胆的创新。“集团激励”是把企业的收入公开，定期结算利润，年终再加总算。计算时请员工本人参与，让每个人都了解企业投下多少成本，应收回多少利润，哪些应归企业，哪些应按“目标管理”的达标情况分给员工。通过这样的参与与分配，吴舜文就把一人的企业变成了每个员工自己的企业。企业的兴衰存亡关系到每个员工的切身利益，大家都在关心着企业，积极性自然也就十分高涨了。
吴舜文对员工的关心不仅表现在薪酬高，还表现在居住条件和福利待遇上。企业的厂房里有空调，工作环境好，就连设在“台元”的女工宿舍也都装有空调机。员工们上下班有专车接送，有全日供应餐点的福利社，有供阅览进修的图书馆，还有电影院、篮球场、美容室及医疗所等服务设施。此外对已婚员工如欲购买住宅，可享受无息贷款或免息分期付款；员工有公费旅行；资助员工通过业余进修读高中、上大学或出国留学；设立子女奖学金；建立休假及退休等各种制度；等等。这些措施都深得人心。
吴舜文的这种严格的“目标管理”和“集团激励”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。员工们热爱自己的企业，热爱自己的工作，都以自己能成为裕隆的一员而骄傲。一次，某企业想挖墙脚，在“台元”纺织厂门前贴了一张大红广告，上面醒目地写着“高薪征求熟练女工”，但上下班的女工们都不屑一顾，无一人因其充满诱惑性的条件而要离开裕隆。
〔案例评析〕
著名学者彼得·德鲁克曾指出：“所谓现代企业的人事管理，乃在创造或建立一个健全的人事环境，使在此一环境中工作的任何人，安于工作，乐于工作，忠于工作；不但如此，而且非常心悦诚服自动自发地把潜力与智慧、劳力奉献出来。”被称为“纺织女王”、“汽车皇后”的台湾裕隆汽车集团董事长吴舜文正是遵循了如上的管理理念并将之运用于管理实践，才赢得了事业的成功。
二战后五十多年的发展，如今管理学也面临着革命。西方兴起了“人本管理”学说，东方则提出了“柔性管理”。而贯穿两种管理理念的一个核心，就是注重人的工作潜力的激发。激烈的就业竞争，紧张的工作压力，使人对工作普遍存有一种厌恶感。吴舜文通过目标管理和集团激励增强了广大员工的内聚力和归属感，刺激了员工工作的积极性，并最终使自己的事业走向成功。
案例：除弊与创新——衡山造纸厂厂长黄国凯的成功之路
〔案例介绍〕
黄国凯领导的衡山造纸厂，1988年被批准为省级先进企业，产品连创省优、部优，1988年10月被国家轻工业部评为全国出口创汇先进企业。在轻工部举办的全国首届出口优秀产品评选中，该厂主导产品“衡山牌”书写纸获全国金龙腾飞铜牌奖。1989年11月，该厂建成年产2000吨的卷烟盘纸生产线，产品质量达到部颁标准。“衡山牌”畅销四海，像一只只洁白的鸽子，从长江中游的崇山峻岭飞往世界各地。
黄国凯成功了。让我们看看他走过了一条什么样的路。
黄国凯就任厂长前的衡山县造纸厂是个濒临倒闭的“三老单位”（老大难、老亏损、老落后），厂长、书记换了七茬，越换越穷，越穷越换。在纸贱的1982年产品积压600吨之巨，全年仅百万元产值就有98万元要用于打官司收回应收账款。企业严重亏损，负债累累。此时，衡山县委决定，派黄国凯收拾这个残局。
1983年1月7日是他进厂的第五天，这天他就异想天开地做起了“白纸梦”：4个月内扭亏为盈。全年目标——扭亏增盈10万元。
他利用中医的“望、闻、问、切”诊断方法，日夜查询企业的病因，终于找出了症结，然后对症下药地进行治疗。他先治标，后治本，由表及里。第一招：实行目标管理，全年任务层层承包，一直包到工厂的“细胞”——班组。第二招：建立精干的经销信息队伍，实行全奖、全赔、全承包。果然初见成效，两个月后全厂恢复正常生产，三个月后扭亏增盈。原来的工厂，原来的人马，一切都发生了变化。
松变为严，揣着酒瓶瓜籽上班，带毛线团编织儿女情的现象不见了；
懒变为勤，责利挂钩，谁承包，谁负责，谁出力谁就得利，压力变动力，动力变活力；
劣变为优，纸张质量从原来的黑粗厚变为白精薄。连跳几个台阶，连戴几顶桂冠，创省优、夺全国铜牌奖，内销外销产品合格率达98%以上；
旧变为新，以前三、四个产品来回炒冷饭，如今17个新系列产品如雪浪奔涌；