案例：把握商机，创造奇迹——北京手表元件厂厂长胡振东的经营决策
〔案例介绍〕
1989年，曾出现了“市场疲软症”，不少厂家的产品积压在库房中无人问津，经济效益大幅下降。而北京手表元件厂却呈现出一派产销两旺的景象。1989年产值比1988年增长35.49%，利税增长高达84.5%，被同行称为“奇迹”。
“奇迹”的出现不是偶然的，它得力于厂长胡振东的正确决策。
我国的手表行业，70年代是很时髦的。由于缺乏竞争，手表的利润很高。到80年代就开始走下坡路，在经过几轮降价竞销之后，许多厂家开始转产，有的成功了，有的却失败了。在这里，如何运用自己本身所拥有的资源起了很重要的作用。
北京手表元件厂原来的主要产品是手表的游丝发条，在国家统一负责产、供、销的时代，日子还好过，后来随着改革的深入，各厂家为了抢占市场，竞相降价，一根手表游丝由原来的0.5元下降到0.25元。有关部门见此情况，赶紧召集全国同行业开会，要求各厂家不要混战残杀了，要联合起来统一价格。但根本无用，企业不降价，就没法卖出产品。
可是降价是有一定限度的。降价是以不赔本为前提，若是降价赔本，就得另寻出路了。
胡振东考虑的是要改变经营的策略。第一，如果要开发就得开发国内没有的新产品；第二，如果是国内已有的产品，就必须更新换代；第三，新产品必须能综合发挥本企业原有的各种优势。
胡振东正在琢磨如何实施新战略开发原则时，机会送上了门。
北京录音机厂的朱厂长陪着几位专家到北京手表元件厂参观，看了一圈后，朱厂长问胡厂长：你们厂生产的游丝，“一致性”（一种技术要素）怎么这么好？胡振东回答说：我们从原料起，就实行严格把关。朱厂长一拍手掌说，我们正愁这个事，我们厂生产的录音机专用弹簧保持不了一致性。朱厂长还说，录音机专用弹簧的制造工艺难度相当大，以新加坡为例，该国的录音机零件大部分国产化，单就是这种微型弹簧作不出来。
说者无意，听者有心。朱厂长一走，胡振东马上派人到电子部和录音机厂去了解情况。电子部的同志一听乐了，当即表示支持，并说让北京手表元件厂参加全国弹簧协会。录音机厂的人听了更乐了，说如果北京手表元件厂真能上这个产品就太好了，他们就不用花外汇引进了。至于这个产品的其他市场，他们还可以在同行业的企业中张罗一下。
胡振东听后，十分高兴。产品不愁卖不出去，这是一大好处。可是他又想，自己厂的技术力量能达到吗？国内那么多弹簧生产专用厂，为什么不接这个活呢？通过再派人了解，明确了这种专用弹簧的技术要求确实高，只是椭圆度这一项，精度要求不能超过一根头发丝的3%。
胡振东组织人马算了几笔账：一是分析市场前景，当时全国录音机生产正是上马高潮，照相机、热水器等各地也都争着上马。他们算了算，每台录音机少说要用30个微型弹簧，每架照相机也要用10多个，热水器也需要好几个，把这些厂家的需求量加起来，数量很大。但是，当时全国只有4家生产企业，北京没有，是个空白点。二是分析本厂能力。技术设备方面，所需要的4种专用关键设备中，本厂已经有了3种，只要再添一种设备，就可以投产。这种设备也不太贵。技术水平不成问题，因为这种弹簧的直径比该厂原来生产的手表游丝粗一倍，原材料方面也没有问题，要求比生产游丝还低一些。
两笔账一算，信心足了。该厂用110万元引进了设备，两年时间就达到批量生产，1990年产量达到2300万件。
胡振东不单在企业面临危境的时候想创新，平时亦很注意开发新产品。
前几年，胡振东到瑞士考察手表业，前后10天，厂家看了不少，收获很大。就是没有找到适合自己开发的东西。一次，在逛超级市场中，他无意中发现钟表柜台里有一个对路的玩意：空气温度、湿度压力测试表。他拿着这东西翻来覆去地足足看了有20分钟，从它的背面形状上分析，它的原理也和钟表游丝差不多。这东西，国内没有，瑞士也不生产，是德国出的。
胡振东下决心买了，一带回来就让厂里的技术人员分析测试，接着又请了国内的计量专家，他们一致认为这东西在我国前景乐观。粮库、棉库、档案库、书库、温室大棚、空调恒温车间等，要用的地方很多，这一空白点选得好。
至于技术难点——湿敏元件，经过技术人员的努力，很快就攻破了。
样品做出来后，为了起到一炮打响的作用，把样品送到电影制片厂洗印厂的胶片库试用。因为那里对空气的温度、湿度要求最严，只要那里合格，就等于向全国发了通行证。
现在，这种产品在该厂已大量生产。产量已达数万只，上门订货的应接不暇。
〔案例评析〕
作为一个企业家，应当有敏锐的感觉，善于捕捉每一个对企业有利的信息，并对其进行分析，作出决策，有时，一个偶然的小事就充满着商机。这就要求企业家有很高的素质。北京手表元件厂的决策者们就是一批有开创能力又善于抓住机会的管理者。目前，我国的国民经济正处于转型期，国内的市场充满着机遇。同时，大量的企业却遇到困难，怎样使企业渡过危机，走上高速发展的轨道呢？分析市场，寻找机会，利用自身优势，去开拓、占领相应的市场，这是走出困境的途径。我们的管理者们，是否能从北京手表元件厂的典型事例中受到启发，靠知识、信息、决断去抓住市场机遇，靠创新、勇气与实干使企业得到发展呢？
案例：组织培训，勇于革新——古德里奇公司的革新培训
〔案例介绍〕
B·F·古德里奇公司是生产轮胎和橡胶产品的厂家，它特别擅长于采用革新培训来推动企业内的革新活动。公司内广泛采用这一方法的领域是：财务汇报、战略规划、组织发展、信息处理和其它关键的管理活动。这种管理方法的目的，是让参加革新过程的职员们克服与技术革新有关的组织任务联络方面的障碍。
B·F·古德里奇公司于1870年由橡胶工业起家，当时的主要产品是消防水龙带和轮胎。该公司目前生产的三大类主要产品为：（1）化工产品；（2）轮胎及有关产品；（3）机械产品。化工产品包括塑料树脂和化合物合成橡胶、乳胶、添加剂、特殊化工制品和聚合物。轮胎和有关产品可供轿车、载重车、客车、拖车、越野装备、农业机械和工业设备使用。机械产品范围更广，可提供给航天、采矿、原油、建筑和运输等行业。其产品有输送系统、物料搬运设备、工业橡胶产品、运输业产品、加工过的聚合物、以及建筑和屋顶产品。
B·F·古德里奇公司处于竞争激烈的行业中。虽然1980年公司的总营业额达12亿9千万美元，与前一年相比仅稍有下降，但是面对整个经济中呈现出的下降趋势，要想在行业内保持革新的高速度和高水平，还是存在压力的。因此，B·F·古德里奇公司不仅把革新培训作为整个企业推广革新的管理方法，而且还利用它促成一个支持技术革新的环境。
要想在企业内或企业外成功地推广革新，需要具备以下几个关键因素：
（1）使用者必须相信革新成果优于其替代的生产工艺；
（2）革新必须与潜在使用者的财力、经验和需求相一致；
（3）革新必须证实是有用的。
要达到这几点的一条重要途径，就是把发展组织的需要融会到正常的经营原则中去。通过发展组织，就有可能使个人将其目标和企业目标结合在一起。那些执行过涉及推广革新的组织发展计划的、经验丰富的人士，可以担任有关培训方案的指导。
B·F·古德里奇公司的组织发展培训方案的全部课程都是由一所重点大学安排的。这种5个单元的讲习班，每周一个单元，可以穿插在正常的工作安排中进行。这5个单元分别是：
（1）组织发展概述；
（2）个人发展与革新；
（3）革新性质的判断；
（4）推广革新的理论和方式；
（5）项目审查和技能考核。
课程由行为科学方面的大学教授和一流实践家主讲。在每个学习单元之间，教员安排讲习班成员参加革新实践。学完5周的系统课程，他们都要以项目协调人的身份参加各自所在部门的革新活动。在成功地运用了所学技术后，参加过培训的人员在推广革新时，至少将起到以下4种作用中的一种：
（1）协助判断受革新影响的个人和组织；
（2）帮助产生变革的意图（如果变革确定有必要的话）；
（3）帮助把愿望转化为行动；
（4）稳定革新活动并防止停滞不前。
承担这些责任的人员在组织内必须具有开拓精神，而且他们必须由各自所在的生产线或部门推荐。把技艺和技术从专业顾问那里转移到生产线经理手中，有助于更合理、更容易地理解革新。
B·F·古德里奇公司革新培训经验表明，通过发展组织和个人培训，使革新有可能为职员接受；发展组织还有助于在组织内成功地推广革新；在公司内努力发展组织，能够形成由受过类似培训的人员组成的网络，这些大大增加了组织内向上、向下、横向和交叉联络的能力。该网络具有高效的情报检索和传播能力，可提供满足革新需要的情报。为了确立目标和其它工作流程的需要，该网络在公司部门与生产场所之间建立了有效联系。建立这个网络，能够支持对推广新方案的管理，它能在比公司各小型部门更广泛的基础上，对管理作出反应。发展组织是解决推广革新问题的一种方法，这种方法能把管理部门的职能转交给生产线具体管理人员，从而组织响应未来变化需求的能力将得到加强。
〔案例评析〕
发展组织是公认的改变对待特定目标态度的有效手段。对一些企业来说，发展组织意味着敏感性训练、集体解决问题或组建工作班子；但是对另一些企业来说，它是指由公司主办培训讲习班。古德里奇公司的经验证明，各级经理的协同努力从根本上决定了一个组织的经营气氛。此外，一个组织采用的管理体制与其具体实践或最终结果之间，也存在紧密的联系。
通过发展组织支持革新的环境或气氛的管理方法，是建立在对组织进行研究的基础上的。古德里奇公司的这种研究包括了解该组织的创建、技术情况、资源、结构和管理形式。若要评估一个企业以前对待革新的态度，以及预测未来的革新战略，应通过广泛的培训，从而使企业内人员形成共识，增强内聚力。
案例：抓住机遇，不断开拓——阿曼德·哈默的“见缝插针”术
〔案例介绍〕
阿曼德·哈默是一个白手起家的富翁，他的成功，与他善于“见逢插针”、牢牢把握机会是分不开的。
17岁那年，当哈默进入哥伦比亚大学医院深造时，他父亲惨淡经营的制药厂濒于破产，不得不把这副担子卸给了正在苦读的哈默。他一方面在制药厂苦心经营，改革原有的经营方针和营销办法，准确预测药品市场供求状况，从而使他的产品畅销全国。在别人紧缩企业的时候，他却扩大规模，猛增产量，工厂职工从十几人发展到1500多人，制药厂的声誉大大提高。此外，他还用一部分赚来的钱投资于姜汁酒的生产，使之垄断市场。他因此成为学院中唯一的、白手起家的百万富翁，同时也是少有的、正在上大学的企业家。
1921年，由于父亲因一次非法的医疗事故而被投入辛辛监狱，使其不能亲自去莫斯科向被封锁的布尔什维克政权提供必需品。年轻气盛的哈默出于同情心，同时也想锻炼自己，针对当时苏联国内战乱不已缺医少药的状况，大胆决定将公司以200万美元卖掉，而买下了一座野战医院及其装配所必需的医药用品和各类医学器械，怀着一颗充满爱与关怀的心，踏上了东去的征程，开始了他政治外交企业家的生涯。
当年8月，哈默在经过漫长旅途之后，风尘仆仆抵达莫斯科，却惊奇地发现这个国家地大物博、资源丰富，却物品奇缺，粮食比药品更为急需。
为什么不出口各种矿产品去换回粮食以度难关呢？哈默直接向列宁提出建议，并很快得到了列宁肯定的答复，于是哈默取得了在西伯利亚地区开采石棉矿的许可证，从而成为在苏联第一个取得矿山开采权的外国人。他组织了联合美国公司，使美国37家公司和苏联开展了易货贸易，并成为苏联对美贸易的代理人。他在苏联期间，发现商店里出售每支高达26美分的德国铅笔，而且存货有限，可同样的铅笔在美国只需3美分。于是他通过苏联主管工业的人民委员会获得了生产铅笔的执照。
他以高薪从德国聘来技术人员，从荷兰引进机器设备，在莫斯科办起了铅笔厂。到1926年，他生产的铅笔不仅满足了苏联全国的需要，而且出口到土耳其、英国、中国等十几个国家，从中获得了百万美元以上的利润。
1924年列宁逝世，苏联开始实行国有化政策。哈默知道在此办企业的道路已走不通了，就乘机大量收购沙皇时代的艺术珍品，包括绘画、瓷器、金银珠宝等。返回美国后，他在纽约和洛杉矶利用掌握的珍贵的艺术品办起了艺术馆，赚了大钱。
30年代，哈默从苏返美时，美国正处在经济萧条时期，所有企业家都在为保存自己而努力，而哈默却在寻找新的机会和市场，当他得知国家实行了多年的禁酒法令将要被解除时，他不失时机地从苏联订购了几船桶板木，在新泽西州建了一座现代化的酒桶厂。当禁酒令废除之日，他的酒桶，被各酒厂高价抢购一空。他又干上酿酒生意，他生产的丹特牌威士忌酒，以物美价廉而享誉美国。
成功并没使哈默沉缅其中。二战期间，当他发现随着人们生活水平的提高而对牛肉的质量要求也越高时，他又“见缝插针”，在自己的庄园办起了养牛场，并用10万美金买下了20世纪最好的一头公牛。在人们的餐桌上不断出现上好牛排时，这位医生开设的牧场又给他带来了数百万美元利润。
盯住市场，敢于创新，不因循守旧，努力进取，是哈默典型的风格，58岁的时候，他“见缝插针”，又投身于另一项全新的领域，把自己的事业推向顶峰。