案例：效益出于正确的决策——南宁手扶拖拉机厂成功的启示
〔案例介绍〕
南宁手扶拖拉机厂始建于1956年，当时是由一些小企业和个体企业合并组建的，各方面条件都很简陋。1958年转为国营企业，生产脱粒机等。1963年开始以修理拖拉机为主，1966年试制GN91型手扶拖拉机，1973年改为南宁手扶拖拉机厂，并逐渐扩大企业的生产规模。到80年代该厂已有固定资产原值2000万元，有职工1900人，生产的主要产品是单一的GN91型大手扶拖拉机，1977年至1980年已形成年产17000台的能力。
1980年以后农村经济体制改革进一步深入，生产队不再成为手扶拖拉机的主要买主，从而使该厂产量急剧下降，1981年产量仅有2400台。随着农村经济体制改革的发展，手扶拖拉机的需求量也随之增长，1982年至1984年该厂的手扶拖拉机年产量逐步回升到17000台。与此同时在80年代初由于了解到泰国需要一种新型小手扶拖拉机，该厂就立即着手研制，很快试制出GN41和GN61两种不同型号却有90%的零部件可通用的小型手扶拖拉机，并于1983年向泰国出口了1000台。但是由于这种产品在泰国仅有一次性需求，而本地对GN41和GN61型这两种小型手扶拖拉机需求量很小，广西农机市场所需的仍然主要是GN91这种较大型的手扶拖拉机；再加上当地制定的农机政策在一定程度上也对这种新试制的小型手扶拖拉机的销售产生消极影响。因此，在“六·五”期间，该厂小型手扶拖拉机始终只能保持在每年生产和销售1000台的水平上，而上不了批量生产就很难摆脱小型手扶拖拉机这种新产品亏损的局面。
在这种情况下，1985年制定“七五”规划时，对各种手扶拖拉机的产量是否应该增加，特别是是否敢于投资扩大GN41和GN61这两种小型手扶拖拉机的产量，使之具有较大的生产能力，形成经济批量，在全厂常有较多的争论。有人认为这种产品马力小，建厂之初就试制过，效果不佳，不是今后的发展方向；又有人认为这两种小型手扶拖拉机一直亏损，再要增加投资，给企业的经济压力太大了，等等。
于是，厂长雷尊巍同志，对国内、外农机市场和农村形势进行了深入细致的调查研究，做了全面分析后，得出如下结论：该厂当前少量生产的GN41和GN61型小手扶拖拉机是为了适应农村经济体制改革而于80年代初研制成功的新产品，它更适合于小块土地的作业，不仅适合南方，更适合于北方的农村市场。该产品在技术上具有70年代末期的先进水平，产品结构先进，并具有特色，主要性能指标也较好，成本也偏低。虽然在“六五”期间该产品的生产和销售一直处于徘徊状态，但应当看到，近年来国家为了发展农业生产，除了在思想上要求全党、全国人民给予应有的重视外，还逐年增加对农业生产的投入。各级地方政府也从财政中拿出比过去更多的资金发展农业生产，并给农民更优惠的贷款政策。这就给发展农机事业带来了很好的环境。特别是农村实行家庭联产承包责任制以后，农民的收入水平不断增加，促进了农民购买农机具的能力。另一方面，当前农业机械化水平还很低，农民迫切致富的心理，激发了对农业机械特别是小型而实用的农业机械的迫切需求，从而扩大了农机市场。总之，现在国家政治稳定，经济有了进一步发展繁荣的环境，给农机生产企业的发展创造了一个良好的社会环境。
基于这样的认识，雷厂长认为：借城市经济体制改革，企业实行厂长负责制的东风，摒弃保守思想的束缚，抓住当前国内GN41型和GN61型这两种小手扶拖拉机拥有量还未能满足需求的机遇，下大力气去打开这种小型手扶拖拉机的市场，并切实做好产品的介绍和宣传工作。相信不久的将来，这两种小型手扶拖拉机就会被广大的农民群众和社会所接受，就可能出现广阔的销售前景。领导者应该有前瞻性的战略眼光与胆魄。
在干部特别是领导干部思想基本统一的基础上，雷尊巍厂长做出决策：要在“七五”期间共投资1700万元，并以较大的精力，尽快形成万台以上GN41和GN61这两种小型手扶拖拉机的生产能力。要坚定地将这一思想纳入该厂《“七五”期间规划》中，并认真进行实施。
随着“七五”规划的进展，三个重点新建项目之一的新总装车间首先完工，小型手扶拖拉机也从旧总装线迁入了新总装车间。这就使该厂小手扶拖拉机在“七·五”期末达到两万台的生产能力，同时也扩大了销售市场，较好地占领了山东、河北、湖北、湖南以及广东等市场。从而在大型手扶拖拉机每年只能保持销售2万台左右的水平上，大大增加了该厂手扶拖拉机的总销售量。这就使得该厂跃升并连续6年保持了国内同行业产销手扶拖拉机第二名的地位。1990年该厂由机电部重点企业上升为骨干企业，工厂的知名度大大提高，1991年手扶拖拉机总产销量已占全国的八分之一。同时，小型手扶拖拉机的产销量急剧增加。企业还对这两种小型手扶拖拉机的产销加强了管理，使该产品扭亏为盈，其经济效益逐步增加。特别是在受价格体系改革，原材料、动力、配套件大幅度涨价的冲击，企业成本大幅增加的几年，该厂与同行业相比仍取得较好的经济效益。1990年实现利润比上年增长595%，1991年在1990年的基础上又增长182.4%。
从这个案例中可以肯定：南宁手扶拖拉机厂雷厂长所做出的加快两种小型手扶拖拉机GN41和GN61型手拖形成万台生产能力，并大力促进销售的大胆决策，是富有远见的、完全正确的。这一正确的决策不仅为企业为国家带来了好的经济效益，还使企业摆脱了困境。如果当时优柔寡断，裹足不前，仍死守老产品阵地，在当时困难的境况下，企业的后果是很难设想的，更谈不上有如此美好的今天了。
〔案例评析〕
良好的效益基于正确的决策。企业决策正确与否不但关系着企业的效益，而且关系着企业的生死存亡。南宁手扶拖拉机厂之所以能在同行业中脱颖而出，成为部属知名肯干企业，其产品也占据全国市场的八分之一，关键还在于厂长雷尊巍的正确决策。经济体制的改革、社会环境的变迁使每一个企业既面临挑战，又拥有机遇。能否在激烈的市场竞争中，占据主动，赢得胜利，如何做出正确的决策，实乃为每一位企业领导理应关注的第一件事情。
案例：兴衰系于运筹，成败系于决策——沃德公司兴衰的启示
〔案例介绍〕
休厄尔·埃弗里无疑是一个不一般的人，他曾经成功地挽救了沃德公司，但同样是他，又几乎倾覆了沃德公司。
埃弗里1874年出生于密歇根州的萨吉诺，是密歇根一个富有的木材商的儿子。在他一生中的许多年里，他一直是一个值得敬佩的成功者。1894年，他从密歇根州立大学法学院毕业，并开始在他父亲手下的一家小石膏厂做基层工作。在22岁时，他已是这家工厂的经理。1901年，这家小企业被美国石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成为美国石膏公司的总经理。《时代》杂志把他描述为“一个和蔼的、卓越的超级推销商”。正是他把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。
此后，埃弗里的人生之途出现了一次大的转机。
在经济大萧条最严重的1932年，受沃德公司的董事和债权人之托，埃弗里临危受命挽救这家岌岌可危的公司，因为沃德公司在1931年出现了870万美元的巨额赤字。埃弗里将一批年青干练的经理人员召集在自己的周围，他在沃德公司的存货中增加了许多高档品，他使公司重新进入了时髦商品市场，他改进了商品目录，关闭了70家亏损商店。
经过一番艰苦的努力，埃弗里成功了。12年后，他已把1932年的870万美元的亏损扭转为1943年的2043.8万美元的盈利。1932年这家公司的亏损是西尔斯公司的2.2倍，营业额却只是西尔斯公司的65%，而到1939年，沃德公司的营业额已相当于西尔斯公司的82%，利润则是西尔斯公司的84%。
事情如果只是到此为止，埃弗里可谓功成名就。但在公司经营顺利时，埃弗里却犯了一个不可饶恕的错误，即对企业实施独裁和错误的领导。埃弗里以铁腕手段控制着沃德公司，不接受任何异己之见。在他任职期间，有三位总经理、不少于24个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司。在他们中间，有些人后来成为洛德和泰勒公司及W.T.格兰特公司的总经理。由于埃弗里的独裁，公司很难留住那些能干的经理人员，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极进取的决策。
由于埃弗里的独断专行，以一个老式暴君的身份统治这个10亿美元资产的公司，也由于公司没有民主决策机制，所有决策都由埃弗里作出，所以难以保证决策的团队化执行。恰好这时，埃弗里又犯了两个致命的错误：
1.拒绝扩展经营规模。从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为了拥有农村消费者，而他们在二次大战之前被视为主要的市场。然而，二次大战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其是在近郊，购货中心如雨后春笋般涌现，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞争者。
2.战略预测失误。沃德公司并非不具备扩张的条件，而是埃弗里对前景不看好。
沃德公司既不缺乏资金，也不缺乏管理人才。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。资金如此充足，以致公司一位副总经理曾说过这样一句后来被广泛引述的话：“在今日美国，沃德公司是拥有商店门面最好的银行之一。”但埃弗里有一个不可动摇的信念，即二次大战结束后不久便会发生经济大萧条，而他的依据就是第一次大战后发生的大萧条。埃弗里预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，因此整个国家在把经济向和平时期调整时将会遇到很大困难。他预言“经济形势的恶化将是我们始料未及的”。他因此表示说：“我们（沃德公司）将不做任何反应，我们非常审慎。”
如果形势的发展正如埃弗里所料，即在战争结束的三到四年内确实开始了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物，他可能会像《商业周刊》杂志推测的那样，获得“美国最精明的商人”的赞誉。当他人都因经济萧条而陷于紧缩困境之时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。不幸的是，经济发展的现实表明，埃弗里的预测是错误的。
埃弗里的独裁，导致了公司决策难以吸收异己之见，最终铸成了公司战略性决策的失误。公司既丧失了发展机会，又在竞争中败北。
首先，从1945年至1952年，即二次大战后实行经济控制的年份，沃德公司连一家新的商店都没有开设，反而关闭了27家商店，使沃德公司的商店总数由632家减至605家，1952-1955年，它又关闭了37家入不敷出的商店。与此同时，其竞争对手西尔斯公司却在蓬勃发展，商店总数由1946年的610家递增到1952年的684家。
其次，当战争结束后，西尔斯马上就掀起了自20年代以来最大的扩展浪潮，大约有3亿美元的资金押在战后经济会立刻有大规模发展这样一种信念上。在战争结束后的头两年里，西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到近20亿美元，而休厄尔·埃弗里则采取了袖手旁观的态度，不作任何发展的努力。按兵不动，拱手让出了市场份额。
〔案例评析〕
独裁会导致失败。人才对企业发展无疑是非常重要的，但沃德公司将企业安危系于埃弗里一身，则是一种非常危险的行为。因为埃弗里个人的能力是有限的，只有集体民主决策才能提高决策科学程度。而埃弗里的专断，听不进异己之见，自然会导致企业失败。
预测是企业发展的关键。埃弗里之所以在竞争对手大兴土木、大规模扩张时按兵不动，是因为他预测前景不佳。预测失误，使企业错过了发展机会。当然，这部分也是由于个人决策科学程度低的原因。