〔案例评析〕
（1）进行产权制度改革，既要有领导的决心，又要有群众基础，必须统一思想，转变观念，形成共识，常熟市电扇厂运用召开领导班子扩大会、职代会、班组会和个别谈心等各种形式，层层发动，宣传到人，使全体职工自觉参与并推行股份制改革。
（2）进行产权制度改革，既要理顺产权关系，明确归属，又要转换机制，重在建章立制，依法行事。常熟市电扇厂在改制中制订了一整套科学的、可操作的规章制度；按《公司法》建立健全了组织管理机构，建立了股东代表制度；实行严格的董事会领导下的总经理负责制；配套实行了三项制度改革，新的企业机制得以形成。
（3）进行产权制度改革，要尊重现实，体现可操作性。目前，我国正处于新老体制的交替阶段，社会的整体改革还不配套，所以作为一个企业的改制工作，必须从当地实际出发，妥善处理好一些现实问题。如“老三会”与“新三会”的问题。
案例：筑渠放水，轻装上阵——雄鹰集团公司的体制创新
〔案例介绍〕
雄鹰集团公司的核心企业山东淄博毛巾厂，是一家国内最大的毛巾被生产企业，女工一般在35岁左右就要退出一线岗位。大批人员拥向二三线，使本来庞大的后勤部门更是人满为患。公司领导决定围绕主业办副业，兴建了一批相关的独立法人经济实体，不仅为生产经营提供了服务，而且解决了一部分富余人员的出路。
毛巾被织造每年需用合线1800吨，过去全靠外加工，年费用达176万元，不仅使大量资金外流，而且质量和重量都难以保证。1991年公司腾出一座库房，购置了合线设备，由转岗人员办起了合线厂。目前这个厂年产合线和摇纱1500吨，为企业每年节省80万元外加工费。
塑料制品厂坐落在闲置多年的原幼儿园的场地上，1995年转岗人员卖掉公司拨给的5万元产品，购置设备，到外地学习技术，艰苦创业，自我发展，当年为企业提供软包装2800万个。同时，他们拓展对外经营，客户发展到十几家，1996年销售收入突破100万元。
1995年，公司建起了制衣公司。利用毛巾被半成品制成睡衣，同时广开经营门路，研制开发了家庭装饰产品、太空被、床罩、枕套等床上用品，年产值达100万元，1996年销售收入达105万元。
此外，还兴办了投资少、见效快的经济承包性副业实体——纸箱厂、化轻公司、针绵织品公司、商标印刷厂等。围绕主业办副业，雄鹰集团解决了130多名富余人员的就业，每年承担了转岗职工工资84.50万元和过去应由企业负担的、占人均工资总额46%的各种费用。
工厂“小社会”的现象，是几十年来困扰企业的难题。
雄鹰集团公司仅生活后勤部门就占地1000多平方米，过去用人180名，按每人每月500元工资计算，一年就是108万元，还得按人均工资总额46%负担各种费用。全公司职工医疗费用每年89万元，液化气补贴12万元，这三项开支就是251万元。由于后勤服务部门的工作相对轻松、工资报酬又没有科学的考核办法和分配标准，只好随一线职工报酬上下浮动，使一线工人心理不平衡，影响了劳动生产率。再就是这么多的场地、厂房，却长期创造不出效益，反而给企业造成了负担，到了非动手术不可的地步。
因此，企业领导下决心“剥离”后勤服务部门，兴办第三产业。1992年10月，生活服务部门如食堂、职工医院、幼儿园、招待所、液化气站、舞厅、浴池等都实行了承包。
第一年，企业对这些单位给予优惠的扶持政策，职工的工资，奖金实行限额补贴，第二年就断奶。随着这些实体的自我发展、膨胀，以后逐步实行了承包上交利润，上交占职工工资总额46%的各种费用，同时赋予这些承包体自主经营权和一定范围内内部分配权、内部人员调配权。
职工食堂承包后，原有人员自由组合，利用原有的场地兴建了三个酒店，实行自负盈亏，对内对外双重服务，开设早点和午餐、宵夜快餐等服务，年营业收入100万元。
职工医院与省市的大医院联合，开设了十几个专科门诊，设立了30个病床，除为职工服务外，每年接受社会病人就诊达3626人，负担了30名医护人员工资、奖金、福利费用的开支。除了筑渠分流、多元化经营外，他们还注意深化改革用工制度，敢于从干部身上入手。
职能科室过多，是国有企业的通病。雄鹰集团先从精减管理机构动手，将工作联系密切而又单设的职能处室合并，干部采取自荐与部分推荐、组织选拔相结合的办法，竞争上岗，使一般干部人数减少了8%。中层干部能上不能下，更是让人头疼的事。他们对年龄较大、文化水平较低的中层干部用优惠的政策鼓励他们自动让贤，使中层干部由过去的108名，减少到72名。干部也下岗，富余职工没话说，工作做起来就比较顺利。
与此同时，他们还建立劳务市场，为下岗人员再就业和各单位用人提供服务。1995年建立了企业内部劳务市场，接收下岗的富余人员，并对下岗人员进行培训和管理，缺人单位首先从劳务市场录用，并实行双向选择；对录用下岗人员和接受富余人员的单位实行奖励政策。1996年漂染车间实行三班改二班运转，减员增效，下岗的25名工人全部由劳务市场安排到科研中心新建的中间试验场及印花厂、印刷厂、家具公司、综合发展公司、实业开发公司工作。两年来，劳务市场共接纳下岗待业人员70人次，重新安排就业41人次。
分流富余人员不仅减轻了企业负担，而且盘活了存量资产，盘活了人才资源，促进了企业向真正意义上的集团化发展。使过去单一生产经营毛巾被产品的山东淄博毛巾厂，发展成以产权为纽带，以从事毛巾被、印刷、家具生产为支柱，集科、工、商、贸于一体，副业、三产多元化经营，全面发展的大型雄鹰企业集团。
经过改革，雄鹰集团成功地解决了近千人的再就业问题。自身也得到了快速发展。1996年实现销售收入15804万元，利税1148万元，创历史最高水平。雄鹰在改革中腾飞了。
〔案例评析〕
企业改革，困难最大的就是国有企业改革。我国的国有企业背着沉重的包袱：人员过剩、资产负债率高、企业办社会。把企业推向市场，使其自主经营、自我发展的目标是不容怀疑的，但是我们也不能忽视这样一个现实问题，现存负债不解决，改革就难以奏效，那么如何使企业甩掉包袱，与其它企业处于同一起跑点，就是问题的关键了。
“雄鹰”集团的领导通过办副业吸收了一部分富余人员，解决了后顾之忧；同时通过剥离后勤部门，培养自食其力的能力，大大减少了企业办社会的开支；最后，深化了工资改革，与再就业工程配合运行，既盘活了存量资产，又盘活了人才资源，确是我国国有企业改革成功的典范！
案例：直面竞争，锐意进取——科龙公司决战国际老牌公司
〔案例介绍〕
1994年初秋的广东顺德市，桑基渔塘之上崛起的科龙电器股份有限公司总部，楼内老总们开会的会议室里，一反外边的酷热，空气几近冰点。在长时间的关于科龙公司组织机构改组、大家化小家的激烈辩论之后，与会者观点渐趋一致，总裁潘宁宣布：“我们要同跨国公司打八到十年的持久战……”
12年前，科龙公司用9万元资金滚动发展，如今已有员工6000人，产业涉及五大方面，拥有11亿元固定资产，年均增长速度竟达到35%以上！公司生产的“容声”牌电冰箱、“科龙”牌空调器和“三洋科龙”牌冷柜享誉全国并出口海外，在消费者心目中具有很高的声望。其中电冰箱的产销量自1991年起，连续6年在全国名列第一，1996年产销量突破180万台，占全国电冰箱总产量近20%。科龙公司创造的骄人业绩，成为90年代中国家电行业飞速发展的一个缩影，带给了世界一次次惊叹。
已有近百年商场竞争经验和实力的国际跨国公司，将本世纪世界冰箱市场份额的擂台向中国这个正在开发的最大市场，他们带着产品来了，他们带着技术来了，他们带着资本来了，他们带着品牌来了——从陆地、海疆、天空。
由于外国品牌的大规模输入，我国冰箱行业正处于一片“狼来了”的惊呼之中，而全国最大的乡镇企业——广东科龙公司却接连在四川成都、辽宁营口投资4.8亿元，组建了冰箱公司，此举使我国家电行业的冰箱板块发生了猛烈碰撞，并在国内外都造成了不小的轰动。
自80年代冰箱成为中国家庭电气化的宠儿，这个朝阳产业就一直没有走出过盲目引进、重复建设的怪圈。短时间内，冰箱厂家空前增加，产销市场严重错位。1989年参加第一轮大战的20多家生产厂家，目前30%产销两旺，30%微利运转，另有30%的厂家生产线早已停止了运转……在激烈竞争的同时，中国已一跃进入世界冰箱生产大国的行列，也成为跨国公司们争夺的目标。
只有12年成长经历的科龙公司，成了国际跨国公司走向中国市场首先征服的对象，国外一大公司的总裁曾公开扬言：“我们要用同科龙公司一样的检测设备，分解容声冰箱的各项性能，在中国制造与容声冰箱技术参数相同的冰箱，宁肯三年亏损2.5亿元，要让容声冰箱在中国消失。”
科龙公司制定了“你打进来，我打出去，在世界市场上比个高低！”的政策
科龙公司加快了两年前已筹划的在香港发行H股票的运作步伐，急调精英，成立了H股票上市办公室，电波频频，函件穿梭，德胜河畔的科龙与国际商业、金融中心之一的香港紧密连在一起，公司还拿出一亿元港币在香港购买了办公场所，伸向世界的有力拳头——香港科龙发展有限公司正式成立，全权负责科龙公司的进出口贸易、信息情报的收集和海外市场的开拓。
机构改革从高层到底层全面铺开，总公司除继续直接管理销售公司和物资公司外，已让冰箱、空调、配件、投资拓展、商贸5个公司直接走向市场；1996年销售收入47亿元，连续6年保持国内冰箱市场占有率第一。1997年订货会上，容声冰箱订货量超过206万台，科龙冷柜订货量14.2万台、空调订货量为62万台，货值超过78亿元，28秒钟生产一台冰箱的记录，凝聚了科龙人众多的智慧，耗去了数以亿计的技术改造投入资金。
1996年盛夏，历经了最初国际金融界人士亲临科龙集团考察及最后科龙人在世界主要发达国家和地区游说和推介的漫长阶段，科龙公司H股票于7月23日正式在香港挂牌上市，并由此开创了中国首家电冰箱企业和首家乡镇企业在港上市的先河，募集到8亿元人民币。
科龙成功了，从孕育她的故土阔步迈入国际融资市场和国际经济市场，靠冰箱和空调两大系列60多个品种左右逢源，不断拓展着自己的生存空间，在日月更替的12年中，科龙人不断集中独特的技术，开发优质新产品，引导新潮流，成了科龙精神的一大特色，在国内首创电子除臭和旋转冰格功能的是科龙容声；在国内率先开发出全无氟电冰箱、率先推出全自动除霜功能的是科龙容声；首家通过国内技术鉴定，比国家A级电冰箱节电36%的是科龙容声；首家推出大圆弧门、太空流线型冰箱外观的是科龙容声；花费3000万元从日本引进风靡世界的热转印冰箱外观，又一次带动我国冰箱外观革命性变革和产品升级的还是科龙容声。
科龙人关心质量胜过生命，他们在生产中决不会放过一丝瑕疵，他们的质量口号就是“零缺陷”。所谓“零缺陷”，其内涵就是把住工人的工作质量关，让每个人、每个环节都不出问题。而达到“零缺陷”的手段则是IE（工业工程）方法。IE是“科龙”全面质量管理中“质量改进”目标的发展，即不断改进，永不满足，工作不但要做好，还要完善。
科龙1997年研制出的能左右开门的冰箱，送交国家有关部门进行新产品性能检验时，检验人员对连续开门10万次无故障而感到不可思议。很少有人能知道，科龙公司的工程师，在开发这个新产品时，设计的最少无故障期限是：每天开门40次，连续开10年，即15万次无故障。
1996年10月，一位外国元首来到科龙公司所在的容奇小镇，面对洁白耀眼的厂房，碧绿夺目的环境做了中肯的评价，“看不到工厂的痕迹，简直是宾馆。”时过几日，就在这位元首留下足迹的同一地方，科龙公司盛大的体育运动会在容奇体育中心开幕了。体育倡导竞技，竞技移植于企业，最终产品受益——这是科龙独特经营的一种理念。
20世纪末，科龙集团将为国内外市场提供全无氟电冰箱300万台、空调80万台，实现销售100亿元、利税10亿元的经营业绩。同时，为了获得国际家电业的最新动态，并为拓展国际业务作跳板，科龙公司在日本神户市人工岛买了地皮，创建了一家电器研究所。研究所的所长，一位资深日本冰箱企业的技术部门负责人坦率地说，如果真正能够掌握好一些关键技术，科龙乃至中国冰箱占据国际冰箱市场的主流地位将有希望。