纸巾行业促销的技巧也发生了极大的变化。70年代的广告宣传强调的是吸水性好，拉迪和韦拉两家公司因而改进纸巾构成，竞争之中逐渐提高了纸巾的产品性能和结构档次。起初是韦拉公司率先推出双层纸巾，并借邮寄赠券大力促销。东海岸一家其产品名为“天鹅”牌的公司紧追其后，推出了三层纸巾，起初鼓吹吸水性大大超过双层的。80年代初，纸巾强度成了纸品广告的重要主题。“太妃”牌纸巾公司推出了以尼龙作加强筋的四层纸巾，把纸品强度推到了空前高的阶梯上。“太妃”纸巾的销售额并没像生产厂家原来预料的那么好，于是他们开始考虑把产品的重复使用性作为重点工作进行研究。
美国食品公司的丹恩·奥尔接手北方纸品公司的销售策略研究工作后，便开始调查“女伯爵”牌的纸巾在市场上的声誉、接受度和占有率等问题，以便按照总公司“走向全国”的方针开辟新的市场。奥尔及其部下发现他们的“女伯爵”情况并不令人满意，尽管它是一种新型的有包纸巾。有关部门认为关于这一产品的调查，尼尔森调查公司和电脑抽查公司的统计互相矛盾，而且不能说明如何促销等问题，建议对产品本身和市场具体情况进行深入研究，奥尔同意了。
这时纸巾行业还出现了另外一种趋势，即将纸巾做成各种色彩柔和的有色纸巾，有的还在上面印上各种装饰性的图案，并且每隔一定长度打上孔洞，便于使用撕下。造成这一趋势迅速发展的主要原因，显然是美国社会物质生活愈加丰富的条件下，人们的时尚心理、求美心理和显耀心理等的逐步加重，从而对产品制造厂家提出了进一步丰富产品属性的要求。拉迪公司成功地制造出了四种图案的四色纸巾，“帝王”牌纸巾则在有色底纸上印上了隐形花草图案。毫无疑问，竞争加剧了。所以奥尔需要增加他们的研究项目，即在“吸水性”和“强度”之外，再加上“颜色”和“经济性”两项内容。
奥尔对公司销售研究部门提出的调查指标中包括，全面分析纸品顾客；刚刚发起的让利7美分的赠券促售计划成功程度；“女伯爵”纸巾和其他牌号的纸巾在顾客中的知名度以及顾客对各种牌号纸巾的偏好程度；他们对某一产品各种特征的感觉及其这些特性在他们心目中的相对优劣，等等。他要求收集纸巾顾客的人口学资料，以便确定是否一定牌子的纸巾对一定的顾客具备特别的吸引力。这是因为奥尔了解，这类调查往往只关注调查期前一个阶段的顾客购买行为，而这与一定长度的时期内顾客的消费习惯有着极大的差距。只有调查纸巾顾客在相当长的时间里的购买情况，才能确定谁用得多谁用得少，然后才能确定哪些人对哪个牌子更喜欢。他决定选择一个城市作为调查范围，时间延续放宽到18个星期，而且在正式调查之前，先对一批家庭主妇进行随机询问，以便确定调查内容的范围。
调查人员设计的各种问题，主要针对下列六个方面：（1）被调查者能够举出的第一种纸巾牌子（知名度）；（2）对喜欢的纸巾牌子作出评价（偏好及其理由）；（3）最近一次购买的纸巾牌子是什么（频率和随意度）；（4）在选择购买时对纸巾四种特征（吸水性、强度、颜色和价格）的重要性的分别判断；（5）根据以上四种特征对九个牌子的纸巾提出打分；（6）每个家庭在11项人口学内容上的构成情况。
全部资料收集齐全之后，奥尔便调动工作人员开始分析。他希望早日见到分析结果，因为大多数竞争对手正在展开更加咄咄逼人的推销攻势，其中拉迪公司的促销新战术是强调价格低廉。拉迪产品每卷长度为120英尺，价格为87.6美分，“女伯爵”纸巾每卷110英尺，价格却是87.3美分，长度少了10英尺，价格水平却只低0.3美分。许多公司都在积极开展大规模广告促销计划，而“女伯爵”纸巾除了强调色彩和图案设计的促销主题以外，并无任何特别的系统性推销策略。
经过全面具体的市场分析，“女伯爵”的市场定位清楚了，因而市场的销路也可以有针对性地打开。
〔案例评析〕
纸巾行业在美国利润丰厚，竞争激烈，而北方纸业公司能够在激烈的市场竞争中站住脚跟，得以发展，主要在于他们对自己的产品本身和市场具体情况，进行深入研究，根据人们的时尚心理、求美心理和显耀心理等，来进一步丰富产品属性，除在纸巾的“吸水性”、“强度”之外，又在“颜色”和“经济性”两方面改进，从而提高了在市场上的声誉、接受度和占有率，开辟新市场。
特别是他们在“研究顾客”方面，能够做到详细调查，全面分析纸品顾客需求，比较自己产品与其他牌号的纸巾在顾客中的知名度与偏好程度，通过与消费者谈话、用调查表进行调查等方式，搜集信息与资料，进一步改进产品。
在市场的调查和分析过程中，纸品公司既做到全面性、又有针对性，因而可以找出市场需求的趋势和特点，进而分析自己产品中的不足和特色，把自己产品的质量提上去，以适合消费者的需要。
案例：联营服务，以质取胜——波斯托速印公司建立速印服务网
〔案例介绍〕
速印先驱比尔·莱文领导的“波斯托速印公司”已由开始的独自经营发展为一千多个特许联营商店组成的速印服务网，依靠这种联营服务，公司的业务越来越大，它的市场占有量也越来越多。
比尔·莱文是一个善抓机会的企业家，一次在纽约朋友家作客时，朋友向莱文展示他为自己的设计拍照用的一架新的伊太克商用照相机，他用一台小型胶印机将拍好的照片翻印后，分送给纽约的买主。
从商业性印刷的标准来看，这种照相工艺所达到的图片质量不过平平而己，但它有着普通的胶印所没有的、两条实实在在的优点：速度和经济。传统的胶印技术须通过八步法工艺，而且价格昂贵，而这种新的二步法照相工艺大大地节约了时间，从而可以降低成本，莱文清楚地认识到这种新方法将为一大批全新的印刷业客户敞开大门，而这些客户是目前商业性印刷厂的触角所从未触及的。
传统的商业性印刷厂是专门为大批量定单服务的，如需要印刷成千上万张招贴广告的超级市场，或者想要用传单覆盖整个城市的大的联号公司，而小批量的只需要几百张名片的销售代表，或只想印一些通告之类的店主，由于胶印工艺成本昂贵使他们不敢问津。
有了这种新的技术，在保证高水平的印刷质量的同时，使小批量订单的印刷在经济上也成为实际可能。
另外，莱文还认识到对于小批量订单的用户，不仅需要一种新的胶印技术，而且需要一种全新的经销方式。对于速印服务的用户对象，印刷厂不再是那种死气沉沉的、低租金的仓库式建筑，而是在交通繁忙的商业区开设光彩熠熠、人员配备整齐的印刷商店，速印行业在扮演印刷厂角色的同时，又将扮演零售商店的角色，有了这种全新的认识，使莱文在一个全然不同的新行业中开创出一片崭新的天地。
从纽约回来，他就花了4500美金买了一架伊太克照相机，利用不同的油墨和化学品，探索提高新技术的印刷质量。一年以后，他终于如愿以偿，改善的新工艺使印刷的效果大大优于他的纽约朋友的小印刷设备。
在60年代中期，莱文的工厂并不是用新式的伊太克照相机进行实验的唯一的商业性印刷厂，在其他地方的厂家也进行过类似的工作，并获得同样好的效果。但莱文是首先认识到速印行业是个崭新的、独立的行业，面对这一新的机会，他率先作出了反应。
在他的西洛杉矶商业印刷厂对这种新的速印服务进行市场销售约一年以后，于1967年1月，莱文开出了第一家波斯托速印商店，6个月之后，又开出了两家商店，且都选择与许多保险公司事务所和其他许多小企业靠得很近的地点，并为所有的商店都装了耀眼醒目的波斯托速印标志。
1967年10月，莱文在一位朋友的建议下，在一个当地的特许权展示会上租了一个展台，并签字批准了三个特许权所有人，迈出了波斯托速印公司大规模发展的第一步。
通过转让特许权，波斯托速印商店数目的增长极其迅速：1975年273个，1980年571个，1985年1006个……
在波斯托所有新的特许经营者中，约有70%是通过现有商店的店主介绍而来的，并要在洛杉矶接受一次强化培训。在新商店开业一个星期内，由总店派来的后援代表进行就地指导，在此之后，遇到困难只要拔通电话，就能得到总店的援助。
随着组织规模不断庞大，莱文组织出版了一份双月刊杂志《PIP注：即英文波斯托速印三个字的字首字母通讯》，刊登有关公司和特许联营人方面的发展消息，还出版一份称做“PIP内部交流”的月刊，刊登特许联营人提供的经营诀窍。他们还组织召开地区性的会议和专题讨论会，并每两年召开一次“国际同仁会议”，举办专题讲座、产品展览，举行颁奖仪式（“最友好的PIP成员奖”），并由特许联营人表演拿手杰作。
由于莱文在教育和激励特许联营人方面所作出的努力，PIP的特许权联号商店的倒闭率保持在很低的水平上，不到2%。
虽然波斯托公司靠出售特许权以及特许权融资的利息赚钱，但他们的大宗收入主要来自特许权所有人的销售提成。因此，对特许权所有人的关心其实是一种很精明的做法，因为他们的成功意味着波斯托的成功。
莱文在经营商业性印刷时就认识到各厂印刷的超级市场的传单，在质量上并没有实质性的差别，真正的差别在于各厂提供的服务程度的差别：交货速度是否快？对产品是否负责？是否按承诺交货？特许权所有人与商业性印刷厂一样，出售的也是可靠性和服务质量。莱文只不过是将他在商业性印刷厂里所形成的服务原则，转移到了作为速印商店的特许权授与人这样一个新的环境而已，并通过对特许权授与人的关心，获得了成功。
〔案例评析〕
从莱文的波斯托速印公司这一案例中，我们可以看到：在我们身边总是存在着不少的机会，关键在于如何善于抓住机会，利用机会。莱文看到了速印行业的广阔前景并采取特许权经营这一有效的方式扩大了企业的规模。
在对特许权所有人进行管理的过程中，莱文采取了同舟共济的方式，通过各种方法帮助特许权所有人获得成功，在利他的同时也达到了利己的目的。生意场上的很多买卖关系若能转化成伙伴关系，荣辱与共，就能达到双方互利的结果。
在对顾客提供的服务上，应尽量满足顾客的要求，达到速度快、质量好，并且对产品的质量负责。只有提高了服务水平，才能在竞争中处于不败地位，从而扩大经营才有保障。
案例：剖析产品的“滞”与“俏”——北京电线厂的营销组合策略
〔案例介绍〕
北京电线厂（以下简称“北电”）是生产塑料绝缘电线电缆的专业厂。他们生产的天坛牌电线可以广泛地应用于各个行业和部门，但是，在某一时期，该厂由于缺乏先进的管理经验，其产品很难进入国际市场，销路不畅。1990年，产品进入香港市场后，竟出人意外地遭到挫折。当时，英国、日本、新加坡等国家的电线电缆充斥香港市场。“北电”的产品无论从结构、性能到价格、成本都无法与它们竞争。在激烈的竞争角逐中，“北电”产品竟无立足之地，用最低廉的价格也卖不出去。
国内的优质产品在香港市场一败涂地，原因何在？“北电”组织了专门调查小组，到香港进行市场调查分析。他们访问港商，征询用户意见，分析香港市场畅销产品的特点，特别是用市场营销学的方法来研究“北电”产品失败的原因。
从市场营销学的观点看，所谓适销对路的产品，是从顾客的角度看的，即以顾客的需求为中心。也就是说，衡量一个产品的价值，是由顾客决定的，而不是由生产者决定的。“北电”的电线电缆产品，尽管从生产者的角度看，质量可靠，性能优良，表面光洁细腻，色泽鲜艳，但从顾客的角度看，却有许多地方不符合要求。主要表现在以下几个方面：
一是电线表面过分光亮。在国外，表面光亮的电线并不受欢迎。英国电线产品表面为乳白色或浅灰色的细麻，而且铺设安装在建筑物上色泽协调，浑然一体。“北电”的电线过分光亮，显得刺眼，国内顾客喜欢，但香港和国外的用户不欢迎。
二是塑料护套太“结实”。电线外面有一层塑料护套。英国电线的塑料护套可以用手撕开，安装接线方便，节省工时。香港地区实行计件包工，“时间就是金钱”，电器安装人员当然喜欢使用这种电线。“北电”的电线由于过分注重产品的坚固度，认为保护层愈结实愈好，因电线的塑料护套用手撕不开，必须使用工具剥离，这恰恰与用户的要求背道而驰。因为香港电线使用寿命有一定期限，期限一到，必须更新。塑料护套过分结实，毫无意义。
三是绝缘层与保护层粘连。这个问题是与前面一个问题相关联的。英国产品的绝缘层与保护层容易剥离，安装操作方便，可提高工作效率。“北电”产品单纯考虑产品牢固，忽视用户的操作方便问题，因而顾客不欢迎。
四是提供服务差。英国商人在出售电线时，千方百计方便用户，如备有样本、样品，不仅使顾客清楚地了解产品的性能、品种、规格系列等，而且可以看到实物。“北电”的销售工作机械呆板，很难引起顾客的兴趣。