由于产品专业化，知识专业化，组织结构专业化，再结合对客户业务的专业知识，使优利能从经验中总结规律，解决问题能抓住关键，缩短响应时间，为客户提供整体解决方案。优利多年的“LOB”经验不仅在实践中证明了这一思想的正确性，也在实际效果上使优利成为这些领域中的优选厂家。
“业务使世界旋转，优利使业务旋转”。
正是运用这样的营销手段，优利的业务一直都处于市场的领先地位。
〔案例评析〕
市场的竞争是激烈的，又是公平的，在这种竞争中，消费者的选择是检验产品是否适销的试金石。优利作为一家计算机公司，面对市场纷繁复杂的多种需求，他们能够立稳市场并不断开拓，是由于它的决策者根据自己的特长，并结合自己已有的经验，集中精力专攻一些特定的领域，从而达到领先的地位，满足消费者对产品的质量要求。
同时，优利公司注重对客户的服务，优化服务的环境，满足用户的多种需求，在服务市场和客户的生产经营中，优利选择明确的自身发展的目标市场，并集中精力攻破。在选定目标市场后，进行分析，找出实现目标市场的途径，又能适合自身的专长。它的高超的技术和周到服务的营销战略，是我们应该认真对待的。
案例：围绕市场扩大知名度——清河毛纺厂的营销术
〔案例介绍〕
清河毛纺织厂是一个主要以经营毛精纺面料，产品是属上游产品而不是最终产品出口为主的服装企业。发展名牌战略是该厂的一大优势，以名牌打入市场，走向国际服装业。
该厂的经营者认为，发展名牌应以市场为导向，根据市场来开发产品和加工新产品，在这一指导思想下，他们首先扩大厂家的知名度。厂家的知名度要胜过产品牌子的知名度。也就是说，在客户和消费者心目中，清河毛纺织厂要比“溥利”牌精纺呢绒更能让人加深印象和记忆，就连日本的许多服装厂和商社也都纷纷把“清河毛纺织厂”作为原料厂家而被列入他们的采购计划目标范围之内。这个悟性是通过多年实践而得出来的。
具有88年历史的北京清河毛纺织厂，其厂名本身就是企业发展的一笔无形资产，利用这笔无形资产来发展自己的名牌，扩大企业名牌的影响，是该厂区别于其他企业的发展特色。
清河厂在发展名牌上充分分析了自己的优势和劣势，在发展战略上首先确立第一步，“打厂家知名度”，而不直接打产品的商标。
发展名牌战略的第二步，随着人民生活水平的不断提高和生活节奏的不断加快，呢绒面料市场也发生了巨大的变化，成衣化和服装化的趋势越来越明显。根据市场需求的这种变化，厂里提出重新调整经营策略：向服装和期货市场进军。这种经营决策上的调整也使企业在名牌战略发展的观念上发生了一场深刻的变革。服装期货贸易虽然在一定程度上分散了企业的风险，但也同时给企业在交期、质量和服务上提出了更高的要求，过去四个月的常规生产周期、部颁标准的检测手段和计划经济条件下卖方市场的服务已远远不能适应、满足服装厂家的要求。因交期、质量而造成索赔的现实教育了职工，使职工更加清醒地认识到企业名牌的内涵就是产品、质量和服务。因此，清河厂发展名牌战略的第二步就是在产品、质量和服务上狠下功夫，以打出清河毛纺织厂产品的信誉度。
首先抓好产品在市场上的定位。多年来，该厂出口的大部分产品中有相当一部分是女装面料，而女装面料的生产变化大、跨度大，无论是颜色，还是花型，周期都十分短暂。根据这一特点，厂家在品种开发上，注重研究各类妇女的心理特点、职业特点、文化层次等不同因素，快速翻新，快速试制，以满足广大消费者的需求。
其次，及时捕捉市场信息，组织专业技术人员走访市场，主动开发，超前引导。做到了开发一代，研制一代，生产一代，储备一代。
第三，把上游产品与服装深加工联为一体，形成面料、服装、辅料、服饰一条龙的集团公司。通过全方位、多功能、多层次的服务，将清河毛纺织厂在毛纺织服装行业中的知名度打出去，使厂子的信誉、声誉更加牢固，使名牌为企业带来更多的效益。
〔案例评析〕
清河毛纺织厂能在激烈的服装竞争中处于不败之地，能长久地保持它的知名度，是与它运用了适当的营销策略的作用分不开的。清河厂及其产品知名度高、成为名牌，并不是因为它是个老厂，而是由于它的产品质量过硬，所以才有知名度和信誉度，才受到人们欢迎。我们有些老厂原来也颇有知名度，但由于产品质量滑坡而处于困境。因此，不能把老厂同知名度和名牌等量齐观。
清河厂所以保持住名牌，并没停留在原有的基础上，而是及时捕捉市场信息，围绕市场转，根据市场变化，主动开发新产品。特别是它们注重市场调查，研究消费者的心理、职业特点，不同文化层次因素，在面料、颜色、花型等各方面，有针对性地适应顾客的不同需求。同时，厂的领导者们根据市场调查，从而进行正确地市场定位，开发产品的品种，满足消费者的需求。
在其营销中，既能充分发挥名牌的作用，又注意作适当调整和变化是企业立于不败的直接原因。
案例：寻找“空白”，开拓市场——日本尼西奇公司的生意经
〔案例介绍〕
你相信吗？小小的尿垫居然能与松下电器、丰田汽车等世界名牌产品一样著名。日本尼西奇股份公司原来是一个经营橡胶制品的小厂，只有30多人，订货不足，面临破产的边缘，然而，小小的尿布使他们起死回生。如今，他们的年销售额为70亿日元，产品不仅占据了国内市场，而且行销70多个国家和地区，成为名副其实的“尿布大王”，他们的生意经是：“只要市场需要，小商品同样能做成大生意。”
与松下电器、丰田汽车相比，小小的尿垫并不起眼，然而，这种小商品居然能做成大生意？这是令人吃惊的事情。尼西奇股份公司在40年代末期，仅是个生产雨衣、防雨斗篷、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品的综合性企业，只有30多个人，订货不足，经营不稳，随时都有破产的危险。一次，他们从日本政府发表的人口普查资料中得到启发，他们认为，日本每年大约有250万个婴儿出生，尿布是不可缺少的，如果每个婴儿用两条，全国一年就需要500万条，这是一个多么广阔的市场啊！像尿布这样的小商品，大企业根本不屑一顾，而小企业的人力、物力和技术尽管有限，如果能独辟蹊径，必定有所作为。商品不在于大小，只要市场上需要，同样能成为畅销货，做成大生意。基于这样的考虑，尼西奇股份公司当即作出了决策：专门生产小孩尿垫。
然而，尼西奇公司首先遇到了打不开销路的困难。虽然，尿布的市场十分广阔，消费者也很需要，但就是卖不出去，这是什么原因呢？原来，日本各地的服装批发商以经营四季时装为主，根本不把尿布放在眼里，如此造成了尼西奇公司的产销脱节现象。为了解决这一问题，尼西奇公司决心花大力气建立自己的销售网络，他们在东京、横滨等大城市建立了分公司和流通中心，在一些中小城市则建立了营业所，尼西奇总公司通过这些分支机构，与日本全国的332个大百货公司、106个零售团体、104个批发公司、3135个超级市场、3430个特约专业零售商店直接挂钩，建立起庞大的销售网，并通过这种销售网使尼西奇公司与每个家庭建立了联系。为了促销，他们还在销售中心和营业所聘请一些30来岁带养过婴儿的妇女担任销售宣传指导，为用户提供可靠的技术咨询。与此同时，公司也从她们那里定期收集用户对产品质量、性能、规格的意见，不断改进产品，进一步打开市场。
为了增强尼西奇尿垫的竞争实力，尼西奇公司不断地创新，对产品精益求精，以扩大销售市场。尼西奇尿垫经历了三代。第一代产品与前几年中国市场上供应的婴儿尿布差不多，用一层布料做成，适应性差；第二代产品在外观上作了一些改进，除了一层布料的尿布外，还将外面一层做成一条小短裤，有松紧带，有尺寸，还可以从颜色上分辨男女；第三代产品把尿布改为三层，最里层是棉、毛、尼龙的混合织物，外层是一条漂亮的小短裤，从而解决了吸水、透气问题。如今，这种尿布已经发展到近百个品种。为了改进产品，他们十分注重博采众家之长。1979年，尼西奇公司的一位前总经理随团访华，每到一处，不是先去游览名胜古迹和选购古董艺术品，而是四出寻找尿垫，在短暂的旅行期间，他竟然奇迹般地收集了十几种中国尿垫。上海有一种利用边角料拼接的尿垫，他们发现后立即仿效，在设计时利用边角料，既增加了美感，又节省了原料，降低了成本，深受消费者的欢迎。为了提高产品质量，尼西奇公司组成一个有20多名专职人员的开发中心，利用各种先进技术对尿垫进行数据测试，从中选择最佳材料和设计。以往的尿垫都是用普通缝纫机缝制，考虑到婴儿皮肤太娇嫩，一律用超声波缝纫机加工，使接合处平平整整，深得年轻妈妈的欢心。
就这样，经过几十年的努力，尼西奇公司依靠独特的销售方式和不断创新的精神，终于使小小的尿垫成为与丰田汽车、东芝彩电、夏普音响一样有名的商品，在日本婴儿所使用的尿垫中，每三条中有两条是尼西奇公司所生产的，使该公司成为名副其实的“尿垫大王”。
〔案例评析〕
尼西奇公司在困境中选择了人们认为不起眼的“婴儿尿垫”作为公司的发展方向而大获成功，其决策的基点便是“小商品也能做成大生意”。尼西奇的经验告诉我们，只要市场需要，再小的商品也有开发价值，而这些大企业不屑一顾的小商品，往往是商品竞争的“空白点”，特别是对于一些资金不足、技术力量薄弱的中小企业来说，如能针对市场需求，开发一些深受大众欢迎的小商品，更能获得意想不到的成功。我国许多企业缺乏寻找市场竞争“空白点”的意识，而盲目模仿追随别人，在一些比较热门的彩电、冰箱、热水器等产品上都曾出现“一窝蜂”现象，结果供大于求，引起一连串的“大战”，有些企业并因此而破产。由此可见，在激烈的市场竞争中，不盲目追随别人，保持清醒的头脑是难能可贵的。在决策时，能找对市场“盲点”，弥补竞争空白点，开发出新产品，是企业发展与致胜之本。
案例：研究市场，打开销路——北方纸品公司的市场分析
〔案例介绍〕
北方纸品公司（North Branch Paper Mills，Inc.）是个中型地方性企业，主要生产并销售工业用纸和多种生活用纸品，如纸面巾、纸浴巾、纸餐巾、手纸等。产品销售渠道一是通过零售商，挂上销售公司的商标出售，二是用公司自己的“女伯爵”商标直接推销。公司花在促销方面的力量不是很大，但年销售金额也在100万美元以上。1978年，美国食品公司（American Food Products Corporation）将北方纸品公司整个盘下，使它成了自己的一个分公司。
北方纸品公司归入美国食品公司之后，管理机构按产品牌子肢解成了四个部分，“女伯爵”纸巾的销售研究工作交给了丹恩·奥尔。上司要求他把这一牌子的纸品在美国中部的销售量推上去，并为以后公司的大规模全国性促销计划打开路子。公司总经理经常告诫营销人员“不能对没有前途的产品瞎花钱”；营销人员为打开某一产品的销售局面而得到的时间期限通常是一年半至两年。
纸巾这一行业与美国经济生活中的大多数行业一样，既有迅速增长的销售额，也有越来越激烈竞争的局面。早在1971年，全年14400万美元的销售总额中，拉迪（Laddy）和韦拉（Vera）两家公司就占了76%。到了1978年，销售总额达到了4.18亿美元，但主要公司数目也增加到了8个。近两年尚无确切的统计数字，但上述销售额大幅度上升和竞争越来越大这两点依然是该行业的主要特点。工业分析家预测纸巾消费增长率在每年10%左右，但不少纸巾生产厂家仍旧发现难以保持原有的市场份额。例如当年盛极一时的拉迪公司，近来便年年赶不上市场的变化，销售手段也未能适应变化了的市场需求，因而它的市场地位一再受到蚕食。现在纸巾市场更多地依靠赠券推销、减价竞售和增加广告投入。
之所以不断有新的竞争者加入到全国纸巾市场中来争利分肥，主要原因在于纸巾业向来利润丰厚。新的竞争者可以分为两大类型。一是小型地方企业，比如生产“保护资源”牌纸品的公司，便是先在一个地区站稳脚根，而后打入别的地区的。二是资金雄厚、财大气粗的消费品生产公司，它们或者为了扩大销售，或者为了多样化扩大经营项目，不断吃进地方性中小公司，不仅获得了后者的商标权，也取得了它们的生产能力，转而通过自己早已建立的销售网络销售它们的产品，以更加强大的阵容和攻势占领市场。美国食品公司购进北方纸品公司便属于这第二类。