〔案例分析〕
企业管理也是一种生产力。据国外企业家测算，对企业经营实绩的贡献来说，如果投资占一分，技术占三分，管理则占六分，这是符合实际的。
康培尔公司狠抓以质量为中心的基础管理，把科学技术、管理融为一体，成功地进行了质量创新，促进了企业高速发展，具体来说，给了我们以下几点启示：
1.加强统一领导，建立全面质量管理网，贯彻质量责任制
产品质量是企业各方面工作质量的综合反映，涉及到各部门、各生产环节。只有加强统一领导，在总经理的直接领导下，建立有力的，完整的质量工作体系，才能保证各部门、各环节在质量工作上相互协调，相互配合，才能保证全面质量管理的深入开展。
总经理是产品质量第一关口，也是最后一道关口，康培尔总经理视质量为生命，废寝忘食，一心扑在质量上，以质量创新创优保证了工作质量，保证了产品的整个质量。
为了充分发挥质量管理工作系统的效能，还需要贯彻质量责任制。质量责任制就是对质量管理的各级机构，各个环节，直到各个个人，都明确规定在质量工作上的具体任务、责任和权限。
2.制定质量方针、目标和计划，贯彻目标管理。
质量方针是企业广大职工遵守和提高质量的行动指南。例如，“质量第一，用户第一，服务第一”，“赶超世界或同行业先进水平”等，提法是比较有原则性的，质量目标是根据质量方针的要求，是企业在一定期间质量方面所要达到的预期效果。
质量计划是组织和协调各部门、各环节进行质量工作的纲领。它包括质量目标计划，质量指标计划与质量改进措施计划。
案例：争创一流，开拓市场——江苏泰兴啤酒厂的兴起
〔案例介绍〕
泰兴啤酒厂的前身是一家小型粮油加工厂，建于1956年，1975年转产啤酒，经过整整20年的艰苦创业，泰啤人用勤劳和智慧的双手造就了一座现代化国有中型企业。
现代商战千变万化，风云莫测，但不管竞争如何激烈，市场如何变幻，质量是企业夺标取胜的最根本保证。他们的成功诀窍之一就在于自始至终把产品质量视为企业的命根子。近几年，产品优质率保持在99.5%以上，其产品的各项理化指标均达到国家啤酒A级标准。
泰兴啤酒厂在重视产品质量方面有很多成功的经验。首先是注重强化全员质量意识。厂里明确指出：“谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗”，通过多年努力，目前，企业内已形成人人关心质量、人人重视质量的良好风气。其次，把质量管理放在企业生产管理的首位。针对每个操作环节，制订和完善了一整套质量标准体系，建立起了从厂部到车间直至班组的三级管理网络，实施从原料入库到产品出厂的全方位、全过程监控。第三，建立质量反馈机制。厂里在各大市场都设立了质量信息员，对产品在消费过程进行跟踪和调查，及时把出现的问题报告到厂，予以改进，尽可能使消费者满意。
现代企业的腾飞离不开科技。科技兴厂的战略思想贯穿了泰兴啤酒厂运作的每个过程和各个环节，使企业得以不断添注活力，领先市场，在动态中实行良性循环。
早在1984年，泰兴啤酒厂在同行业首家实行了糖化工艺的微机控制管理，随后又在发酵、麦芽生产线上安装了自动化控制系统。理化检测中心先后耗资200多万元购置了先进的仪器设备。财务、物资管理也逐步走向电算化……这些措施使该厂在引进现代化管理手段上抢占了“制高点”，从而以“新”和“先”取胜。
科学的管理方法是企业取得良好经济效益的源泉，一批文化素质较高，具有科学头脑的带头人善于把科学的管理方法运用到企业中来，并进行有创造性的发挥。值得一提的是，这个厂很早就把生产费用与工资挂钩，使内部管理市场化，因而该厂的物耗指标在全省一直处于先进水平。1993年的粮食消耗、综合能耗及啤酒总损又分别比上年下降了2.4%、13.8%和0.02%，其中啤酒和灌装损耗仅为0.86%，在全国也是不多见的。
分配机制的改革一直是国有大中型企业的一大难题。长期以来，大锅饭、平均主义造成了企业的经济效益低下，职工劳动积极性受到抑制。近几年，泰兴啤酒厂主动顺应市场经济的要求，率先在省内同行业推行以分配制度为主要内容的内部改革，运用经济杠杆激活内在生产要素，取得了显著的经济效益。
1992年初，小平同志南巡讲话后，厂里就如何深化改革进行民主讨论。厂领导拓宽思路，坚持走群众路线，发动全厂职工提合理化建议，拿改革方案。同时亲自率领企管、劳资、生产部门的同志深入一线调查摸底，经过上上下下、反反复复几次测算评估，终于在分配问题上跨出了关键性的一步，一举取消了多年一贯制的“级别工资”，实行“合格品吨酒工资制”。具体来说，就是在车间以产量、质量及消耗为依据，进行收入总承包。车间核定用工人数，“增员不增资、减员不减资”。其次，个人分配问题上，确定了4条原则，即以劳动强度、技术含量、岗位责任和工作环境为依据，让职工代表对每个岗位逐项打分，根据加权平均法，得出各岗位的个人分配系数。
人的因素总是第一位的。全员素质的优化是企业发展腾飞的最大后劲。多年以来，泰兴啤酒厂坚持社会主义精神文明和物质文明一起抓的方针，不遗余力地从多方面提高企业职工素质。
围绕增强凝聚力，狠抓领导班子建设。着力在班子内部弘扬奉献精神，加强勤政廉政建设。班子中间还注重创造协作高效气氛，实行民主集中制，大事一起商讨。在决策形成前，他们深入调研，及时把握职工的思想脉膊，鼓励和启发大家提出意见和建议，为决策提供全面准确的依据；在决策过程中，大家献计献策；决策付诸实施后，一方面利用宣传阵地统一认识，增加透明度，另一方面带领干部走车间访科室，跟踪决策实施的全过程，及时清淤除障，排疑解难。
围绕提高两个素质，加强职工队伍建设。每年生产淡季，厂里都要举办职工政治学校，还组织学员到先进企业参观，开拓视野，并开展知识竞赛、演讲比赛等丰富多彩的活动。全员培训率在85%以上，青工及骨干培训率达100%。通过培训，激发了职工的主人翁责任感，培育了“力争上游，勇夺第一”的企业精神。
围绕增强竞争力，抓好科技人才建设。近年来，该厂先后选派40多位各方面素质较好的同志外出深造。厂里还积极与高等院校和科研单位合作，聘请了10多位专家教授担任常年顾问。他们或帮助解决技术难题，或来厂讲学，送经传道，或提供信息。目前，全厂拥有中高级职称的人才23名，各类专业技术人员112人，占职工总数的14%，形成了人才引进、使用的良好局面。
面对啤酒行业这个危机与发展共在、挑战与机遇并存的市场，泰兴啤酒厂不断地开拓创新，为增强实力，努力朝着大型化、集团化、现代化方向发展。我们也衷心希望泰兴啤酒厂这朵啤酒百花园中的奇葩，在改革开放的春风吹拂下，越发娇艳、芳香四溢。
〔案例评析〕
泰兴啤酒厂作为一个地处农村，只有800人的中型企业，在设备能力排全省第八位的情况下，产、销、利不仅在江苏40多个啤酒生产企业中位居榜首，而且在部属同行中名列第二。这是靠实力拼出来的成绩。
泰兴啤酒厂的领导人以“矢志创一流”的精神，以质量兴厂、发挥名牌产品的最大优势；科技驱动，实行投入产出的最佳效益；深化改革，激发内部机制的最大活力；两手齐抓，谋求全员素质的最优构成；四方面入手，使泰兴啤酒厂从一家小型粮油加工厂发展成啤酒行业的优秀企业。商战风云莫测，只有不断拼搏、进取、改革，顺应时代潮流的企业才能在竞战中立于不败之地。
案例：挡不住的“椰风”——椰风集团实施人本策略
〔案例介绍〕
被业内人士惊呼为创造奇迹的黑马企业集团——椰风集团是一家于1992年才破土动工的企业。3年之后它便发展成为年产值12亿元的全国大型一类企业集团，在海南省工业格局中占有举足轻重的地位，成为海南省“九五”规划中提出的新兴工业省的典范企业。其开发的产品在国内饮料业百强争雄的今天一枝独秀，1996年4月5日被《人民日报》公布为“果汁类饮料最受消费者欢迎第一名”。不仅在国内家喻户晓，而且在海外，也享有国际名牌声誉，成为足以同来势迅猛的“洋水”抗衡的中国民族饮料的一面旗帜，这不能不说是一个奇迹。而一个充满传奇色彩的企业必定有其卓尔不群的企业精神。
在气势恢宏，占地2000亩的椰风工业城内，有一个用废旧油罐垒成的占地数十亩的四合院，院内有几排低矮透风的木棚和各种军训器械，这一个四合院便是人称“黄埔军校”的“椰风形象培训基地”。椰风集团有一个铁的规定，任何一个新入企业的员工，无论是高层管理人员还是一线普通员工，都必须首先在基地经受历时3个月全封闭的军事训练。
基地大门两侧分别站立着一个身穿迷彩服，精神饱满的哨兵，无论烈日狂风，哨兵都岿然不动。门枢两侧书写着大幅对联，上联是“怕苦怕累勿入斯门”，下联是“投机取巧行向它处”，横批是“有志者来”。门枢反面同样书写着一副对联；上联为“简陋工棚出椰风人才”，下联为“艰苦创业当饮料大王”，横批同样是“有志者来”。
基地的连长和教官均为复员军人，他们的任务是通过3个月全封闭的严格的军事训练，将以往自由散漫，染有各种不良习气的员工培养成具有高度纪律观念、时间观念、服从观念、注重仪表、遵守规章、品行良好的合格的现代产业工人。
海南的太阳永远是火辣辣的，身着全套军装的员工每天在教官威严的口令下顶着烈日摸爬滚打，昔日的娇小姐在这里变成英姿飒爽的女兵，昔日吊儿郎当的公子哥在这里锻炼成英气逼人的战士。
前年，一位博士来椰风谋职，椰风人事部负责人要求他参加3个月的军训，他当时便想不通：我是博士，还搞什么军训。人事部负责人说：“连我都参加了第一批军训，你又怎么能特殊。”博士只好穿上了迷彩服。按营规，每个学员需一口气作40个俯卧撑才及格，博士才做了十几个便趴在地上，爬起来后大为恼火：“是40个俯卧撑有价值，还是早点放我出去为公司创造八九百万有价值？”椰风总裁毫不心软地指出：“公司不缺八九百万元钱，而你还缺40个俯卧撑。”3个月熬过后，博士由弱不禁风变得威武有力，他感慨道：“这3个月的苦，吃得值。”
3年多来，先后有36批大学生、研究生和28批农村青年共3000多名学员在这所“黄埔军校”中经受了3个月的强化训练，其中1200人脱胎换骨能够合格上岗，1800多人意志脆弱遭淘汰，仅此一项，椰风集团便为每个学员投入了5000至12000元的培训费用，累计已有2000万之巨，从而拥有了一支具有鲜明椰风印记，意志顽强、富于拼搏精神的精兵强将。
椰风集团一直以“人和、整洁、诚实、创意”为企业灵魂，在对员工进行严格教育的同时，充分表现出对员工的尊重和信赖。
在国内大小企业都奉重奖重罚为管理法宝的今天，椰风反其道而行之，实行不奖不罚的管理模式。在椰风的工资单上，没有奖金一栏，全厂员工采用27级差别工资制，每评定一次级别，按能力、纪律、卫生、完成任务、技术技能五项考评打分。每一员工工资的升降，通过员工打分、班长打分和部门领导打分来综合评定。只要努力工作、钻研技术、遵守纪律，月月都有晋级的机会。评级不受指标限制，工人间既互相竞争，又不会互相拆台，因而利于内部团结。在同一级别中，则分为A、B、C、D四栏，连续几个月被评为A级，升级便快；连续几个月被评为D级，便要降级。这种既讲民主，又有极强的操作性的工资晋级制度，保证了员工生产积极性的持续高涨。
由于员工95%来自海南农村中的贫困地区，大多为刚走出校门的高中毕业生，为了将他们培养成合格的现代化工人，使他们拥有继续深造的机会，经海南省教育厅批准，椰风集团于1993年6月创办了椰风饮料中专技术学校，聘请国内有关专家和海外专家来讲学，学校既面向社会招收国家统一考试的考生，又对企业员工进行半工半读教育，国家计划内的学生毕业后如留在椰风工作，椰风便在5年内返还他们在校期间的学杂费，半工半读的本厂员工福利工资不变。
目前在校的600名学生中，有200名将输送到省内相关企业，椰风人花大钱为竞争对手培养人才，有人认为他们是在做傻事，但椰风人认为，算小账好像是吃亏，算大账是椰风对社会多了一份贡献，对海南食品工业的发展尽了一份力量。
椰风集团信奉“优良人品是企业的灵魂”，他们深信，一个优秀的产品不仅凝聚着劳动者的汗水，更渗透着志向高洁的企业精神，在许多情况下，后者往往比前者更重要。在海南省委省政府大力营造的“小政府大社会”的良好的投资环境，通过开发本地原料资源和劳动力资源，以产品深加工的形式发展高效农业，椰风的前景无限光明，椰风之路也得到中央领导、海南省领导的充分肯定。